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sexta-feira, 20 de maio de 2011

Mais Apontamentos sobre a Agenda de Lisboa e sua Revisão

No relatório da revisão da Estratégia, ou Agenda de Lisboa, o relator fala na necessidade de um maior empenho político e de um mais alargado suporte por parte dos cidadãos Europeus e da necessidade do trabalho em conjunto. Mau indicador, desde já, num espaço que devia ser comum e num espaço prestes a alargar-se à vintena. No seu resumo fala-se de coesão social, sustentabilidade ambiental como forma de contribuir para um crescimento maior e para o emprego e necessidade do aumento da produtividade via uma conjunto de reformas e um quadro macroeconómico que suportasse o crescimento, a procura e o emprego. Isto requeria acção sobre 5 áreas de política: a sociedade do conhecimento, o mercado interno, o clima de negócios, o mercado laboral, a sustentabilidade ambiental.

A mais interessante é a que fala no clima de negócios: redução do fardo administrativo, melhoria da qualidade da legislação, facilitação da criação de empresas e (mais importante para mim) a criação de um ambiente amigo dos negócios. A Agenda de Lisboa parecia assim estar a ser indiciada para o bom caminho, independentemente de uma enorme confusão entre ambiente amigo dos negócios e desregulação, para além da recomendação da remoção das barreiras à competição. Um dos mais estranhas contradições da Europa é, entretanto, a aceitação (já mencionada por mim na anterior intervenção) por parte da Europa, do comércio com países terceiros em ambiente de dumping social (concorrência desleal) e os "estragos" importantes para alguma indústria Europeia (a não deslocalizada e produtora na China, Bric's e/ou países em desenvolvimento em geral) devido a um ambiente de comércio aberto mas não totalmente saudável (por restrições de vária ordem) do comércio mundial.

O que falhou entretanto? Em primeiro lugar a crise mundial, mas também a crise (na minha modesta óptica) das lideranças, das ideologias, do alargamento e da coesão, que não tiveram em conta as recomendações do relatório: a construção de um mercado do trabalho inclusivo para a construção de uma forte coesão social. Aliás, não faz sentido quando a aspiração dos povos mundiais em geral é a aspiração ao modelo social Europeu, querer desmontá-lo ou reduzi-lo na Europa (por parte de alguns ideólogos Europeus, como se a sustentabilidade não pudesse ser construída por outros meios, como a diminuição das desigualdades no seu seio) como forma de aumentar a competitividade com os outros espaços mundiais. Para finalizar, uma menção à má formatação da moeda única em ambiente de crise (de guerra monetária!) como ajuda "à festa" de um perigoso desequilíbrio no seio de uma Europa que só se justifica e sustenta na coesão.

quinta-feira, 5 de maio de 2011

Estratégias Inovadoras: Como fazer?


Vai ser lançado no próximo dia 12 de Maio p.p. o livro Estratégias Inovadoras, Como fazer? de Luís Pessoa com chancela da Editora RH e em "parceria" com o ISCEM - instituto Superior de Comunicação Empresarial.

«Este livro pretende ser um processo de aprendizagem (de Estratégia e não só) para toda a vida e dirige-se ao melhor computador do mundo: o nosso fantástico cérebro. Com ele, pretende-se que todos “aprendam” a usar o mais brilhante de todos os recursos do ser humano: o poder quase ilimitado de vários milhões de células e de conexões que compõem o cérebro humano normal. Sustenta-se aqui a necessidade de uma revolução na aprendizagem de acordo com a explosão que se verifica na tecnologia, nas comunicações, na informação e no conhecimento, bem como de uma revolução na forma de pensar, na maneira de aprendermos a como aprender, na forma de encontrarmos soluções novas e brilhantes.
Um outro aspecto distintivo desta obra prende-se com o seu formato: todas as páginas da esquerda possuem citações, ideias-chave e figuras que se destinam a uma leitura rápida – técnica de aprendizagem que ajuda a armazenar e a recuperar informações com muito mais eficácia, acelerando, assim, o processo de aprendizagem.»
 Fonte: RH.

quarta-feira, 6 de abril de 2011

O Desenvolvimento da Visão Estratégica, pontos Fortes e Fracos do seu desenho

Ainda sobre o "desenho" de uma bem concebível visão estratégica (Thompson e al., 2007: 22) referem os pontos fortes e fracos de que deve estar "impregnada" a visão empresarial: ela deve ser gráfica e direccionada, focada e flexível, realista, desejada e explicável de modo curto.

As falhas ou deficiências mais comuns dos "statments" que definem a visão empresarial, encontram-se em declarações vagas ou incompletas, não prospectivas, não voltadas para o futuro ou inovadoras, demasiado abrangentes, brandas, indistintas e demasiado dependentes de superlativos inespecíficos. 

Desenvolver uma visão estratégica com base em afirmações de pretensão, para a empresa, de ser a primeira escolha dos consumidores, um leader mundial ou global, a melhor ou a mais bem sucedida e reconhecida, especificamente significa... nada!

Uma bem concebida visão estratégica é caracterizada "pelo que diz" do curso estratégico futuro da empresa.  

segunda-feira, 4 de abril de 2011

Fase I da Gestão Estratégica: o Desenvolvimento Estratégico

Qual o nosso negócio e porquê?

No seguimento da descrição das diferentes fases do ciclo da gestão estratégica, o desenvolvimento da estratégia como sua primeira fase, é colocada perante duas opções, normalmente em reuniões de regularidade anual: melhoria incremental da estratégia da empresa (ou do plano estratégico) ou introdução de um novo plano estratégico?

Observados "os fundamentais" da empresa e o ambiente ou enquadramento concorrencial, a "agenda imporá": qual o nosso negócio e porquê? Da resposta a esta questão levanta-se a questão da missão (purpose), a aspiração a resultados futuros ou visão (vision) e a questão dos valores.

A missão resume-se a uma breve declaração que Kaplan (Kaplan, Mastering the management system:2) entende de uma ou duas frases, que explicitem o propósito da existência da empresa - em termos da oferta aos "seus clientes" (chegados aqui é interessante reflectirmos que no tal mundo dos prosumers, clientes produtores, quando falamos em "sua oferta" devemos "ler" o que os clientes procuram). Numa referência nacional é interessante verificar como a questão da missão não se confunde com o acto jurídico da sua criação e da atribuição da denominação social, com o objecto da pessoa colectiva ou mesmo das novas entidades empresariais unipessoais. É que a definição de missão se se confunde aparentemente na definição de objecto, parece incorporar uma "mensagem" aos stakeholders.

A visão, frase concisa definitória, segundo Kaplan e al., do médio - longo termo, carrega os "golos" da organização, pouco diferente dos objectivos de qualquer estratégia à "Mourinho" na planificação de época. A diferença aqui é apenas de grau, to be the Number One ou atingir o top 25, 50, 100... das empresas especializadas em... "Whatever". Kaplan "descasca", entretanto, para além da 1ª componente do “strecht goal”, grande, arejado e audacioso (o be the number one como visionado por Mourinho) feito no “think out of the box”, mais duas componentes da frase "visonária": a focagem especializada e o prazo de execução.

Os valores prescrevem as atitudes, comportamento e carácter de uma organização. Atitudes desejáveis e comportamento no que é hoje o conceito de gestão ética externa mas também interna nas organizações. Novamente aqui se impõe um parêntesis para verificar como em Portugal, os valores tem de ser novamente colocados no centro das nossas atenções (será esse o menor dos nossos problemas, ou será que é aí que tudo começa?). Kaplan descreve os valores de um provedor de Internet ilustrando a sua declaração de valores: respeito e responsabilização; frugalidade; amizade, cortesia e justiça; urgência na resposta com focagem nos (problemas) dos clientes.