INOVAÇÃO E CONHECIMENTO NA YDREAMS:
O CONFRONTO TEÓRICO – PRÁTICO
ÍNDICE:
RESUMO/ABSTRACT
INTRODUÇÃO
I. OBJECTO E COMPETÊNCIAS DOS SUJEITOS
II. A YDREAMS E O PROCESSO INOVATIVO: TECNOLOGIAS E PRODUTOS
III. A YDREAMS E A GESTÃO DO CONHECIMENTO
A) A ERA DO CONHECIMENTO
B) GESTÃO DO CONHECIMENTO E MODELOS
C) YDREAMS: DA TEORIA À PRÁTICA DA GESTÃO DA TEORIA DO CONHECIMENTO
CONCLUSÃO
RESUMO/ABSTRACT: Este trabalho de caso sobre gestão da inovação e do conhecimento na YDreams faz a comparação do quadro teórico da inovação e do conhecimento – explicitando, sintetizando, reflectindo - com esta realidade Portuguesa da nova e inexaurível economia do conhecimento.
INTRODUÇÃO
"Não se pode trabalhar hoje com os métodos de ontem e esperar fazer negócios amanhã" - Autor desconhecido
Na nova economia do conhecimento, entre a teoria e a realidade, é indubitável que o conhecimento e a inovação têm um papel assegurado. A inovação, seja de processo ou de produto, não se limitando aos novos sectores, assume hoje um papel fundamental numa economia globalmente competitiva onde o consumidor tem, não só a última, como a primeira palavra. Ao longo do nosso estudo desta Unidade Curricular sobre estas duas áreas do conhecimento, fomos incorporando o “modus faciendi” e a ligação estreita entre conhecimento e inovação. Fomos também percebendo a conexão entre a “realidade” teórica dos modelos, que tentam sustentar o modo como o conhecimento é gerido, a sua mensuração e operacionalização. Este trabalho procurará, então, fazer a exegese e a explicitação das teorias, sintetizando, reflectindo, direccionando, incorporando, descendo à comparação do quadro teórico com a realidade dos nichos da nova economia do conhecimento em Portugal. Com foco no sector das TI, cruzo o aprendido na teoria e modelos de mensuração com o modo de inovar e gerir o conhecimento - através de menção a um dos casos de sucesso das tecnológicas Portuguesas, o caso YDreams, tentando perceber a importância que nela assume inovação e conhecimento.
I. OBJECTO E COMPETÊNCIAS DOS SUJEITOS
No universo dos casos de sucesso da economia mais intangível e inovativa em Portugal, há alguns que pela exposição recorrente me recordo mais vivamente. A Critical Software, a Altitude Software, a YDreams e um enorme naipe de novíssimas tecnológicas que nos colocam definitivamente na rota de novos paradigmas empresariais: a economia que vive de um contínuo concerto de inovação e sintetização do conhecimento, uma economia empresarial cada vez mais dominada e denominada do conhecimento. Na página de entrada do Falar Global (FalarGlobal)[1] encontra-se a seguinte frase de Irene Pimentel: “as fronteiras das inovações tecnológicas não têm limites”. Do nosso estudo de (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003) resultou a percepção da inovação como abordagem estratégica empresarial num quadro de estabelecimento de elos eficazes com o exterior. Criar organizações inovadoras num mundo de sobreprodução[2] e de quase “saciamento” de produtos básicos essenciais - já só pela diferenciação de produtos/serviços[3] e optimização de processos quase até ao infinito. Como a criação espontânea parece também sobrelevar mais do mundo das “comics”, a aprendizagem e trajectória por via das alianças e dos mercados faz parte do catálogo da realidade aumentada.
II. A YDREAMS E O PROCESSO INOVATIVO: TECNOLOGIAS E PRODUTOS
Da “Realidade Aumentada” se reclama a YDreams - dos sonhos tecnológicos Portugueses. Fazendo parte de um estreito catálogo, de novas empresas tecnológicas, assente em produtos derivados de anos de experiência no desenvolvimento tecnológico e design de interacção. Baseando-se actualmente nas chamadas tecnologias proprietárias de Realidade Aumentada, inovou nas “plataformas únicas que permitem criar experiências interactivas” (YDreams, YDreams), soluções aplicáveis a mercados como o marketing, o turismo, a educação.
Depois da leitura da história da Ideias Interactivas S.A., actual YDreams, dos seus projectos e produtos como o guia interactivo de mapas de Lisboa e Porto para dispositivos móveis, o cubo interactivo, os ambientes interactivos, os jogos para móveis[4], das paredes digitais, dos robots autónomos guias, confirma-se que a construção desta organização inovadora seguiu os passos da visão partilhada[5] num país com sistema nacional de inovação ainda frágil, portador embora de alguma dinâmica de mudança, de liderança e investigação com vontade de inovar. A leitura do historial do seu posterior desenvolvimento mostra que as condições de um trabalho de equipa eficaz, sustentado em formação e desenvolvimento, em ambiente criativo, comunicação alargada e foco externo permitem afirmá-la como, empresa inteligente e inovadora de tecnologia revolucionária aprendente com os mercados. Trazendo ao mercado produtos complexos e de risco percebido, como o Architek[6], sistema de publicidade interactiva para acções “out of home”, é curioso como o elo de ligação entre a empresa e os utilizadores exige, aparentemente, uma sobrecarga de “educação” aos potenciais clientes naquilo que é descrito por Hamel e Prahalad, em Tidd (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 191), como o marketing expedicionário.
Do portfolio da YDreams constam as Tecnologias Desenvolvidas como a realidade aumentada, a YVision e Ynvisible, sendo que da sua carteira de produtos constam o já mencionado Architek[7], o Visual Sighseeing[8] e o Audience Entertainment[9]. É muito interessante verificar como a YDreams, empresa muito fundada na intangibilidade da sua tecnologia e produtos de computação gráfica, estende o seu processo para as interfaces tangíveis. Consciente das óbvias exigências de desenvolvimento e comercialização das suas tecnologias inovadoras demonstra um elevado sentido cooperativo, naquilo que Tidd (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003) classificou de aprendizagem com as alianças. Processos de spin – off e tecnologias patenteadas fazem parte da sua visão estratégia. Relativamente ao Audience Entertainment fica claro, pela leitura do seu descritivo corporativo[10], a ligação estratégica operada pela YDreams com esta empresa de entretenimento, através de tomada de posição em joint venture – alargando mercado e visando aprendizagem. A empresa demonstra saber aliar, à inovação tecnológica e de produto, um sentido de afirmação de sucesso do processo e posicionamento dos produtos, não abdicando de uma estratégia de monitorização e avaliação constante do produto no final da cadeia[11] – com ganhos óptimos de trajecto tecnológico incrementalista e de mais-valia de produto/serviço.
III. A YDREAMS E A GESTÃO DO CONHECIMENTO
A) A ERA DO CONHECIMENTO
Para Helena Lastres e José Cassiolato (Lastres & Cassiolato, 2003, p. 1) o progresso das TIC abre a porta a maiores volumes de codificação, difusão de informação e conhecimentos. Os conhecimentos tácitos são considerados por estes autores como difíceis ou impossíveis de transferir, assumindo grande importância estratégica na era do conhecimento…
É indubitável que a YDreams é uma espécie de paradigma de empresa inovadora e do conhecimento, numa economia cada vez mais do conhecimento. Não parece ser apenas considerada modelo, no nosso fraco panorama empresarial, pela sua condição de empresa inovadora, mas pelo seu contínuo inovador - que pressupõe uma gestão de excelência. Se acrescentarmos a este facto a YDreams posicionar-se numa área claramente não tradicional da economia do conhecimento, podemos desde já concluir que a uma gestão da inovação claramente intangível, mas contínua, se sobrepõe uma gestão inteligente e optimizadora, que fazem aparentemente dela modelo de benchmark[12].
Gerir o conhecimento significa como plasmado em (Kluge, Stein, & Licht, 2002, p. 60), “trabalhar no sentido da sua aplicação, distribuição e geração eficazes”. Dada a impossibilidade de, em tempo, poder ser brindado com respostas a questionário estruturado ou entrevista estruturada[13], ou não estruturada, por parte da YDream e colaboradores, a metodologia que adoptei neste “quase” estudo exploratório, necessariamente parcial, foi a confrontação de dimensões e características do conhecimento e a assumpção de conclusões cruzadas. Como gere a YDreams, uma empresa cujas competências chaves quase se confundem com uma profunda capacidade inovativa, o seu conhecimento? Sabendo nós, por (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 33), que “A inovação é antes de mais uma aprendizagem, tanto na aquisição como na distribuição do conhecimento… que ajudem ao aparecimento desta aprendizagem na construção de competências”, que rotinas tornam esta aprendizagem possível? Do estudo da Gestão do conhecimento ficámos a saber que há múltiplas abordagens sobre o tema e algumas construções de modelos de aplicação.
B) GESTÃO DO CONHECIMENTO E MODELOS
Em todos os sistemas de conhecimento profundo (SCP) a absorção de mais um, junta mais uma “acha” que permite uma visão recombinatória cada vez mais holística. Como a minha visão não é meramente gestionária, mas também economista e Europeia, compreendo e revejo-me na combinação das quatro componentes que compõem o SCP segundo (Martins, 2010): a avaliação de sistemas com base na negociação; o conhecimento de mudança com base na independência e interdependência entre os indivíduos; a teoria do conhecimento e o modo de uso da informação disponível; o entendimento psicológico da compreensão das interacções dos indivíduos. Utilizando aqui um termo caro aos Brasileiros, há aqui a criação de uma filosofia “escopo” para a transformação dos indivíduos e organizações que simultaneamente serve para lente de compreensão do mundo. Martins (Martins, 2010, p. 30) chama à colação Deming e os seus 14 pontos decorrentes da SCP: empenhamento constante na melhoria de produtos e serviços com vista ao futuro[14]; filosofia de qualidade total, correcção de defeitos “in time”; decisão, do negócio, multicritério e não apenas no preço; melhoria constante dos sistemas de produção e serviço; institucionalização da formação; estabelecimento da liderança; afastamento do receio; quebra de barreiras inter-áreas; eliminação de superficialidades; utilização de estatística; “alegria”/satisfação no trabalho; educação e formação robustas; envolvimento colectivo na transformação. Termino estas boas e novas práticas com a ideia sintónica que perpassa da YDreams. A de uma organização verdadeiramente “aprendente”, baseada no trabalho de ideias, na moldagem das contribuições partilhadas dos stakeholders, nos líderes como designers, organizadores ou professores[15].
Um modelo aplicativo interessante da gestão do conhecimento nas organizações é o modelo de Terra (Terra J. C., 2001)[16]. A metodologia de Terra assenta na construção de sete dimensões, a três diferentes níveis das práticas de gestão: o estratégico, o organizacional, o estrutural. Baseado numa escala de Likert de concordo totalmente, a discordo totalmente, procura extrair do questionário aplicado estruturado uma mensuração itemficada (41 itens), concordante ou discordante (procurando concluir das fragilidades a reverter) de factores como: os estratégicos e o papel da administração; a cultura e valores organizacionais; a estrutura da organização; o modo de administração dos RH; os sistemas de informação; a preocupação com a análise de resultados; a aprendizagem com o meio envolvente.
Outro modelo também muito interessante é o delineado por (Kluge, Stein, & Licht, 2002, p. 171). Baseado nas características do conhecimento itemfica as suas características/dimensões num número menor de itens (22 itens).
C) YDREAMS: DA TEORIA À PRÁTICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Da YDreams se pode dizer que justapõe quase na perfeição a teoria e a prática de absorção de vantagens competitivas sustentáveis. O stock de conhecimento, a experiência e a memória organizacional estão lá[17], numa combinação perfeita com os activos e recursos complementares através de aquisições e joint – ventures. Desta combinação e capacidade de absorção de conhecimento resulta uma vantagem competitiva sustentável, baseada numa performance superior, numa enorme flexibilidade estratégica e numa contínua capacidade de inovação. Aspecto muito interessante é o seu modo de desenvolver posições competitivas globais, através de localizações estratégicas e acordos de cooperação de aquisições e joint - ventures com empresas de outros países[18].
Já tenho para mim, como dado adquirido, que gerir conhecimento significa aplicá-lo, distribuí-lo, gerá-lo. Para que estes três processos sejam bem sucedidos é, no entanto, necessário saber destrinçar o conhecimento dos outros activos, isolando e percepcionando as suas características. Uma das características do conhecimento segundo (Kluge, Stein, & Licht, 2002, p. 60) é a sua subjectividade, que leva a diferentes interpretações de determinados conhecimentos. Uma segunda, a transferibilidade e a acomodação - a contextos diferenciados. A terceira, a sedimentação. Uma quarta, a autovalorização pela partilha. A quinta, a perecibilidade do seu valor. Por fim, a sexta, a espontaneidade que não assegura a geração do conhecimento a pedido, sem recurso a formas eficazes de solucionar problemas. Conhecer as características do conhecimento parece, assim, uma boa maneira de levar as tarefas da gestão - a aplicação, distribuição, partilha e geração do conhecimento a bom porto – tentando adequar as características a casos.
Um artigo que identifica os obstáculos da gestão do conhecimento, nas escolas de gestão e economia do ensino superior público Português, é interessante pela identificação e mensuração desses obstáculos. O questionário elaborado, parecendo provir da síntese de inúmeros contributos de revisão e enunciação teórica de (Nonaka & Takeuchi, 1995) a muitos outros autores da área dos estudos de conhecimento, comportamento organizacional e de gestão[19], sistematiza 14 variáveis obstáculos à implementação gestionária do conhecimento, de que destaco pela similitude indutiva com o empiricamente transparecido da percepção transmitida, extraída e não estruturada do sítio da YDreams: a falta de clareza directiva da comunicação dos benefícios da gestão do conhecimento; o não incentivo à prática de gestão do conhecimento; a ausência de recompensas transparentes e reconhecimento que motive a partilha do conhecimento; a pouca eficiência dos canais de comunicação e transmissão do conhecimento; a estrutura inibitória das práticas de G.C.; a dificuldade de tradução do conhecimento individual em acções rentáveis para a organização; a não prioritização da retenção do conhecimento, capacidades e experiências; a falta de espaços formais ou informais para partilha e geração do conhecimento. Dos resultados do inquérito estruturado, com base nas 14 variáveis supramencionadas do estudo de (Eiriz, Simões, & Gonçalves, 2007), agregadas as variáveis – itens a conclusão, do estudo da gestão do conhecimento nas escolas de gestão e economia do ensino superior público, remete para a maior influência do índice de liderança e organização como o mais influente, a que se seguem comunicação e recursos organizacionais. Sendo este trabalho parcial, inacabado e meramente introdutório, não me é possível retirar conclusão das barreiras à gestão do conhecimento na YDreams arriscando, no entanto, pelas informações e estrutura organizativa uma seriação diferente dos obstáculos existentes nas escolas de gestão e economia do ensino superior público Português. Fica, no entanto, um exemplo de abordagem aplicada a um “olhar” organizacional da gestão do conhecimento.
CONCLUSÃO
Num mundo cada vez mais volátil, o espaço de encontro entre gestão da inovação e gestão do conhecimento é cada vez mais curto. Na economia actual em que, como alguém disse, a única certeza é a incerteza, os recursos raros e inimitáveis, fruto de processos de inovação e absorção de novos conhecimentos promovem vantagens competitivas. No actual estádio da nova economia concorrencial global e do novo ambiente gestionário que o acompanha, fica a dúvida se a gestão do conhecimento incumbente não será condição sempre necessária à organização.
Na unidade de Seminário de Gestão, foi-nos pedido um esboço introdutório a uma tese de investigação. Similarmente a ela, este trabalho focado na gestão da inovação e conhecimento teve também, usando esse termo já usado anterior e prazenteiramente, o escopo de uma mera e putativa introdução a uma tese sobre um estudo de caso: a YDreams na sua envolvente Inovativa e do Conhecimento. Do mesmo modo que a YDreams normalmente trabalha criatividade, tecnologia e design, através da narrativa expositiva, da cenografia, da sinalética digital, das instalações interactivas, assegurando a integração dos conteúdos em tecnologia e formas inovadoras de interacção (como foi o caso no novo centro de Interpretação Ambiental de Castelo Branco, através de 14 aplicações interactivas), este trabalho introdutório e exploratório de caso, exigiria uma imersão maior no questionamento e análise in - situ das diferentes dimensões do modo de gerir o conhecimento na empresa[20]. Lançado o desafio de “orientar o vosso pensamento entre a teoria… inspiradora e a realidade”, tomando boa nota dos “arranjos” institucionais ou empresariais e economia do conhecimento de Lastres e Cassoliato (Lastres & Cassiolato, 2003) , seria também inspirador cruzar algum lastro[21] anterior, naquilo que os autores acima mencionados denominam de “o foco em arranjos produtivos e inovativos locais” - como percepção de criação e difusão de clusters de conhecimento[22].
Neste modo de aprendizagem e – learning, esta unidade lectiva permitiu, por outro lado, a “experienciação” e o reconhecimento que conhecimento e inovação andam de mãos dadas. “Last but not the least” acrescento, interrogando-me, sobre o poder e lugar da inovação e conhecimento[23] na sustentabilidade empresarial: será que, sem uma cuidadosa gestão da inovação e do conhecimento[24], a YDreams já não faria parte de um catálogo de sonhos não realizados?
OBRAS CITADAS
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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[1] http://www.falarglobal.com/final/
[2] E de insustentabilidade ambiental.
[4] Como o Undercover2: Merc Wars para GSM e outros.
[6] YDreams. (n.d.). Architek. Retrieved 07 04, 2011, from YDreams: http://www.ydreams.com/blog/wp-content/uploads/2010/03/product_sheet_architek_br.pdf
[8] Exploração interactiva sobre paisagem envolvente, corporizadora da sua patente “Miradouro Virtual”.
[9] Marketing e Publicidade para grandes audiências, plataformas de interacção YDreams.
[11] É muito interessante verificar como a YDreams resolve aquilo que se pode quase comparar como o problema do último quilómetro na comparação da nova com a velha economia, ao não se divorciar de forma categórica da velha economia, tentando encurtar ao máximo a distância que separa os bits do consumidor final.
[12] Pelo menos no mercado português com que compara.
[14] Dedicação, qualidade, segurança, produtividade.
[15] Não tivesse a YDreams nascido de uma confluência de interesses de investigação universitária.
[16] Modelo obviamente adaptado à realidade empresarial e organizacional Brasileira.
[17] E vão sendo absorvidas e incorporadas em crescendo.
[18] Ver o posicionamento da YDreams nos EUA, Brasil, Espanha…
[19] … a (Davenport & Prusak, 1998), (Fahey e Prusak, 1998), a (De Long e Fahey, 2000), (Cross e Baird, 2000), (McDermott e O’Dell, 2001), (Bhatt, 2001), (Birkinshaw, 2001), (Silva e Neves, 2003), (Riege, 2005), (Dyer e Hatch, 2006).
[20] Através de entrevistas estruturadas e inquéritos que permitissem não só um melhor conhecimento do processo interno, como dos obstáculos pressentidos pelos colaboradores.
[21] Proveniente de teoria desenvolvida em Economia Regional neste processo, cada vez mais holístico, que envolve a economia, a gestão do conhecimento e a inovação.
[22] Estou a lembrar-me do meio do nascimento da YDreams: o seio de Investigação Universitário.
[23] Do conhecimento sabemos nós já que o novo paradigma consiste em “ver o mundo na perspectiva do conhecimento”.
[24] É indubitável que já não basta às organizações planear e orçamentar, criar sistemas de informação, desenvolver novos produtos e serviços, seleccionar, acompanhar, formar e recompensar os recursos humanos, projectar todos estes recursos e alinhá-los com a estratégia e estrutura da empresa. A cópia e superação das vantagens “exigem” segundo (Serrano & Fialho, 2005), perceptível pelo caso, que o conhecimento e a aprendizagem colectiva permitam a reconfiguração adequada e a tempo da organização.
