O BALANCED SCORECARD: RESUMO

I. DEFINIÇÃO, OBJECTIVOS E PERSPECTIVAS DE DESEMPENHO               
O Balanced Scorecard é um instrumento de gestão total ligado às boas práticas, “que olha para além das medidas financeiras incorporando medidas não financeiras”[1]. A definição curta, dada pelos próprios autores do Balanced Scorecard[2], ou BSC, é entretanto bem elucidativa: “O nome reflecte o equilíbrio entre objectivos de curta e longa duração, entre indicadores de tendência[3] e de ocorrência[4], entre perspectivas externas e internas de desempenho. Ainda segundo (Hendricks, Wiedman, & Menor, 2007) tendo o BSC sido desenhado como sistema de medida de desempenho, evoluiu para um instrumento de gestão estratégica.                                                                                                            O BSC requer que a gestão de topo traduza a visão e estratégia em quatro perspectivas de desempenho: a financeira (como olhamos para os nossos shareholders); a cliente (que valor devemos entregar aos nossos clientes, em ordem a atingir os nossos objectivos financeiros); o processo interno (qual o processo interno que temos de melhorar, em ordem a entregar valor aos nossos clientes - e que nos permita atingir os nossos objectivos financeiros); a aprendizagem e crescimento (que competências e conhecimentos devemos ter na nossa organização - que nos permita conduzir o processo interno - criando valor cliente em ordem a atingir os nossos objectivos financeiros).              A tradução da visão e da estratégia - seja relativa ao sucesso financeiro, de processos internos, de aprendizagem e crescimento ou de relação cliente - implica traçar objectivos, medidas, alvos e iniciativas. O encontro do planeamento estratégico com a operacionalidade empresarial - e suas acções - é a razão de ser principal do BSC, alcançada por via da contínua clarificação da visão estratégica, da associação de objectivos e medidas estratégicas, do planeamento e estabelecimento de metas, da melhoria e retorno dos “feeds” - sejam financeiros, de processos internos, de clientes, de aprendizagem e crescimento. Indicadores e resultados são, assim, continuamente escrutinados e balanceados, repartindo-se pelas 4 dimensões ou perspectivas do negócio. Perspectivas combinam com objectivos, objectivos com indicadores de desempenho[5].   

II.           BENEFÍCIOS, LIMITAÇÕES E CRÍTICAS                                                            Os benefícios da adopção do BSC incluem: melhor compreensão da ligação entre decisões/acções específicas organizacionais e objectivos estratégicos; redefinição das relações com clientes; reengenharia de processos fundamentais; emergência de uma cultura corporativa com ênfase no esforço de equipa - dentro das funções da organização - para implementar a estratégia da empresa. Independentemente dos benefícios, Hendricks e al. (Hendricks, Wiedman, & Menor, 2007) apontam a necessidade de demonstração da adopção e implementação do BSC na sua associação com uma melhoria de desempenho financeiro.                                                                                                      Alguns estudos, por mim consultados, como o de (Menas, Crugueira, & Serrano, S.D.), nomeiam limitações do BSC - independentemente de Kaplan e Norton contraporem a críticas deste teor que o BSC é, na sua essência, uma matriz passível de ser mais desenvolvida de acordo com a organização. Limitações, do desenvolvimento do BSC, relativas a uma orientação muito centrada na perspectiva de valor para o accionista, esquecendo os restantes stakeholders – clientes, fornecedores, empregados, comunidade. Outras limitações apontadas, nomeiam a falta de biunivicidade das relações, a falta de evidência da antecipação do desempenho da perspectiva seguinte[6], a falta de informações sobre concorrentes, de inovações tecnológicas e/ou de menção ao meio envolvente externo à relação com o cliente.                                                                                                                                                     Um artigo de (Santos, S.D.)[7] fala também, entre outras limitações e desvantagens, na pouca flexibilidade às mudanças estratégicas e na importância igual – daquilo que é habitualmente desigual - atribuída aos diferentes indicadores. 
 III.        ELEMENTOS CHAVE PARA O SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO                   Os seis elementos de sucesso apontados por Richardson em (Thompson, Strickland III, & Gamble, 2007, p. 480) na implementação são: o entendimento do BSC como parte de um processo que começa com a construção de uma estratégia sólida de negócio – o papel do BSC como tradutor da estratégia em acções mensuráveis; o envolver da liderança de topo; o começar com uma visão clara declarativa para o BSC, da sua operacionalidade, da sua construção, do modo de uso pela organização; a implementação da BSC a todos os níveis da organização - para maximizar o alinhamento organizacional e execução; o comunicar, comunicar e comunicar; o desenvolver uma gestão integrada de desempenho, de modo a torná-lo o quadro teórico de funcionamento do negócio. Para a Gentia (plc, 1998) são já sete as recomendações na implementação do BSC: o mostrar Causa e Efeito entre visão, objectivos estratégicos e medidas de desempenho chave; o ligar scorecards pessoais e organizacionais; o suportar informação quantitativa e qualitativa; o encorajar uma comunicação dinâmica; o ser simples de montar e manter; o ser adaptada à empresa; o ligar-se a aplicações operacionais e tácticas.

CONCLUSÃO:                                                                                                                                  Numa dimensão de não resumo caberia por certo, uma maior extensividade às minudências do BSC. A revisão adicional, para além de alguma correcção frásica no que tinha percepcionado como core do BSC, permitiu adicionalmente uma afirmação ainda mais sintética dos conceitos chave do BSC: modelo de gestão; tradução de estratégia; objectivos operacionais; direccionamento, comportamentos e desempenhos; visão global integrada; comunicar, alinhar, medir; espelhamento de vários tipos de equilíbrios; sistema de gestão de desempenho; mapa estratégico, objectivo, indicador, meta e plano de acção; clarificar a visão e converter num plano de acção; medir retrospectivamente, alcançar prospectivamente.                                                                                                                                             O BSC “Permite a comunicação da estratégia e alinha-a a todos os níveis da organização” (plc, 1998). Funciona como um quadro conceptual estratégico que nos dê a certeza de termos um plano estratégico efectivo, integrado e holístico, sendo adicionalmente um modo de pensar a organização não estruturalmente mas holística ou “balanced”[8]. O scorecard[9] (que monitoriza e mede o plano estratégico) segue a via do mapa estratégico, sendo que a representação visual das suas medidas tem a sua tradução nos denominados “dashboarbs”.                                                                                       Clarificar a visão estratégica organizacional convertendo-a num plano de acção ordenado e lógico é, claramente, o racional do BSC – Balanced Scorecard.

BIBLIOGRAFIA

Faria, P. S., Almeida, L. F., & Ottoboni, C. (2005). Balanced Scorecard e Gestão do Conhecimento: um estudo comparativo destas duas ferramentas e a criação de indicadores baseados na tabela indicative list para acompanhar a evolução de ferramentas lotus notes. Obtido em 13 de 07 de 2011

Hendricks, K. B., Wiedman, C., & Menor, L. (2007). The Balanced Scorecard: To Adopt or Not to Adopt? In Crafting & Executing Strategy Text And Readings 15 Ed. Nova York: McGraw-Hill Irwin.

Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review .

Kaplan, R., & Norton, D. (1-2 de 1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. HBR .

Menas, P., Crugueira, R., & Serrano, S. (S.D.). Apreciação Crítica do BSC. Obtido em 14 de 07 de 2011, de http://knowkapital.com/extra/modelos/bsc/apreciacao_critica_do_bsc.pdf

plc, G. S. (1998). Automating the balanced Scorecard. A Gentia Software White Paper .

Richardson, S. (2007). The Key Elements of balanced Scorecard Sucess. In A. Thompson, A. J. Strickland III, & J. E. Gamble, Crafting & Executing Strategy Text and Readings 15 Ed. Nova York: McGraw-Hill Irwin.

Santos, C. A. (S.D.). BSC. Obtido em 14 de 07 de 2011, de http://www.al.urcamp.tche.br/infocamp/edicoes/marc06/BSC.pdf

Thompson, A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E. (2007). Crafting & Executing Strategy Text and Readings 15 Ed. New York: McGraw-Hill Irwin.

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[1] Segundo o texto de (Hendricks, Wiedman, & Menor, 2007) em (Thompson, Strickland III, & Gamble, 2007).

[2] Kaplan e Norton.

[3] Leading indicators.

[4] Lagging indicators.

[5] Finanças com lucro, lucro com ROI; Cliente com prazos, prazos com indicadores de eficiência; processo interno com aumento de produtividade, aumento de produtividade com índices de produtividade; aprendizagem e crescimento com lançamento de novos produtos, lançamento de novos produtos com índices de substituição/rotação de produtos.

[6] Existência de convergências sem relações causais.

[7] Santos, C. A. (S.D.). BSC. Obtido em 14 de 07 de 2011, de http://www.al.urcamp.tche.br/infocamp/edicoes/marc06/BSC.pdf.

[8] “Balanceadamente.”

[9] Do mapa estratégico, do objectivo estratégico, dos indicadores, das metas e dos planos de acção.

BPR, Business Process Reengineering

O BPR, Business Process Reengineering, “transformação de negócio” ou gestão de mudança de processos de negócio, deriva do processo do negócio ou seja do conjunto de tarefas lógicas relacionais, realizadas para atingir um resultado de negócio. Utilizar a técnica de reengenharia de processo (ou processos) visa a organização das cadeias de valor com o intuito da excelência operacional, do combate às ineficiências, da eliminação do não valor (muito gerado pela automação da informação, ou informatização[1]), realizando actividades de um modo mais barato, com menos desperdício, reorganizando funções empresariais, sub processos e acomodando-as a pequenos grupos com controlo sob o processo, como um todo, produzindo benefícios operacionais. A reengenharia das equipas multidisciplinares, das tarefas funcionais separadas aos completos processos transfuncionais ou multi - funcionais. Um excelente exemplo decorre da percepção da diminuição do tempo desde o recebimento da ordem (de compra) até à entrega. Muito são os problemas e limitações comuns às empresas: processos descontínuos e fragmentados no tempo e no espaço (com inevitáveis consequências de custos), esforços duplicados (análise de pistas e trabalho duplicado), má integração de sistemas de informação limitando a própria informação – fora de tempo e imprecisamente.   

O processo de reengenharia permite desde a eliminação de espaços de trabalho, até redução de burocracias e funções (como algumas funções de supervisão) sendo que encetar um BPR numa empresa significa a percepção das empresas para o valor da flexibilidade, dos processos dinâmicos e da agilidade que as faz abandonar hierarquias verticais, chegando à prática pouco simpática, mas quantas vezes necessária para a solvabilidade da empresa, do outsourcing. Muitos são os motivos (suporte de missão, redução de custos, qualidade, serviço, rapidez de resposta, …) para empreender um processo de reengenharia e a necessidade da sua justificação sendo que ao planeamento do BPR se seguirá inevitavelmente a sua preparação. Preparação através de equipas funcionais, com competências de compreensão de processos, de avaliação, de “alternalização”, de “energetização”, de equipa, de participação, usando projectos e metodologias, modelos de custo benefício, de simulação e todo o tipo de ferramentas que permitam a integração do processo, implementando metodologias de mudança de processos através de colaboração e consensos. 

À fase da preparação segue-se a da descrição e análise do “como é?” - como bem explicitado no trabalho de (Salvador, S.D.): “ a fase de análise do “como é?” - tendo como alvo a identificação de descontinuidades nos processos existentes…”, um descontínuo que não é mais que o impedimento de um processo atingir os resultados desejados. Nesta fase desdobra-se a descrição das relações funcionais e empresariais (funções executadas e instrumentos para as executar), o mapeamento de processos (disposição gráfica sobre processo), a análise de informação e a análise de descontinuidades e limitações (descontinuidades, inconsistências e redundâncias do processo). A fase seguinte assume-se como a fase do “como dever ser e da validação”, geradora de alternativas alicerçadas em princípios básicos como: a procura das melhores práticas, a não linearidade do caminho, o levantamento de inputs e outputs fixos e variáveis, a variabilidade da alocação e disponibilidade de recursos com o tempo, a manutenção das contiguidades de inputs e outputs, a possibilidade de gestão de falhas, o controlo consequente da produção e o desenho de processos na coordenação e gestão. Finaliza esta fase com a definição e medição, as métricas do processo, medição de produtividade, inovação… a validação da performance das metas para a mudança, o retorno do investimento previsto no confronto do “como é” e “como deve ser”.  

Last but not the least… a implementação! Integração estratégica, estratégia tecnológica e de sistema de informação e a incorporação do próprio sistema BPR como filosofia da empresa num mundo em contínua mudança e sobrevivência.  

Bibliografia

Salvador, P. (S.D.). BPR Business Procss Reenginnering. Obtido em 08 de 05 de 2011, de http://www2.ufp.pt/~lmbg/formacao/trabs/bpr_prt.pdf

Thompson, A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E. (2007). Crafting & Executing Strategy Text and Readings 15 Ed. New York: McGraw-Hill Irwin.

Wikipedia. (s.d.). Business process reengineering. Obtido em 08 de 05 de 2011, de Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering

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[1] A nossa administração pública, a muitos níveis, é um exemplo da manutenção das causas do “grito de revolta” operado historicamente por Michael Hammer, em 1990, quando questionou o papel da introdução das TI como automação de processos existentes e não “driver deletor” de não valor nos processos. A sua introdução em vez de diminuir caminhos parece a nível dos processos ter tido o efeito contrário: a automação burocrática!

Factores Chave na Gestão da Inovação, a Inovação como Processo de Gestão e a Economia do Conhecimento

I. Síntese da gestão da inovação e economia do conhecimento e da inovação como processo

Num mundo de redução acelerada do ciclo de vida dos produtos e de envolvente traduzida em competição atempada, a resposta com inovação de produto/serviços e processos (circuitos de criação e distribuição) é inevitável para a sobrevida empresarial. Novidade que pode assumir a forma incremental ou a forma radical na perspectiva da mudança contínua versus a descontínua/disruptiva. Uma das formas mais interessantes de definição de inovação é a que fala no desenvolvimento da capacidade para captar os sinais de mudança, baseada na gestão do conhecimento que constrói e desenvolve diferentes competências absorsoras e adaptadoras de novos e diferentes conjuntos de conhecimento (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 12). Construir um negócio por via da inovação, inovar na arquitectura e nos componentes, fundir tecnologias (criando novas arquitecturas), inovar incrementalmente, conceber robustamente (dando base de trajectória) e inovar intangivelmente, através de um balanceamento de composição de portfolio requer conhecimento e percepção. Tocar os dois burrinhos do dilema do inovador é ser desafiado a optar entre estabilizar ou disromper, controlando as quatro fases constitutivas do processo de inovação: procurar os sinais potenciais de inovação, seleccionar e afectar recursos, criar recursos opcionais do conhecimento intrínseco e colateral, implementar a inovação, eventualmente reflectir sobre as fases anteriores como forma de aprendizagem e de cumulação de conhecimento. Saber viver na regular mudança descontínua não é fácil e rápido para os já instalados - com o peso legado pela experiência passada. Tidd fala numa espécie de forma de Darwinismo empresarial que torna o conhecimento uma questão central para a competitividade, forma de contornar a obsolescência tendo em conta os ténues sinais dos disparadores da inovação e a potencial mudança por ruptura do mercado. Assim, a inovação depende da visão e das abordagens estratégicas num contexto cada vez mais global e num mundo virtual cada vez mais em rede, permitindo afirmar que “nenhuma empresa é uma ilha”. 

Se a inovação deve ser vista como um processo chave associado à renovação, onde estratégia global deve alinhar com estratégia de inovação, a perspectiva de diferentes circunstâncias mentoras de diferentes soluções trazem-na para o domínio do processo do negócio, dos comportamentos associados à gestão de sucesso… da inovação[1]. Sucesso que exige abordagem estratégica desenvolvida utilizando mecanismos e estruturas de execução eficazes, bem como suporte em contextos organizacionais desenvoltos, mantendo eficazes “focos” de laços exteriores: estratégia, mecanismos eficazes, contexto e elos são assim as quatro componentes que dão corpo a um processo de inovação de sucesso. Definidas rotinas, elementos diferenciadores personalistas de uma organização, Tidd sereia as capacidades fundamentais na gestão da inovação: reconhecimento, alinhamento, aquisição, geração, escolha, execução, implementação, aprendizagem e desenvolvimento da organização definindo a inovação de sucesso como um processo “gerível, integrado, de continuidade do desempenho consistente”. Muito interessante, também, para a compreensão da inovação e da sua gestão, a nomeação das variáveis da envolvente e das gerações dos modelos de inovação (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, pp. 42 - 43), bem como o quadro dinâmico das rotinas subjacentes ao processo de gestão de inovação (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 54).  

Bibliografia

Bergeron, B. (2003). Essentials of Knowledge Management. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2003). Gestão da Inovação . Lisboa: Monitor.

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[1] Em “variações sobre o tema” Tidd “observa” desenvolvimento de novos produtos, melhoria na tecnologia do processo, receitas de estruturação do processo e inovação hiperdesordenada, múltiplas falsas partidas, pontos mortos e saltos para fora, mas também uma certa sequência. Tidd observa, também, uma taxonomia dos modificadores do modelo básico (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 42) um padrão base e “rotinas” de sucesso na gestão da inovação.

Gestão da Inovação e Economia do Conhecimento: a inovação como processo

Num mundo de redução do ciclo de vida dos produtos e de envolvente acelerada que se traduz na competição atempada, a resposta com inovação de produto/serviços e de processo (circuitos de criação e distribuição) é inevitável para a sobrevida empresarial. Novidade que pode assumir a forma incremental ou a forma radical na perspectiva da mudança contínua versus a descontínua/disruptiva. Uma das formas mais interessantes de definição de inovação é a que fala no desenvolvimento da capacidade para captar os sinais de mudança, baseada na gestão do conhecimento que constrói e desenvolve diferentes competências que absorvem e adaptam novos e diferentes conjuntos de conhecimento (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 12). Construir um negócio por via da inovação, inovar na arquitectura e nos componentes, fundir tecnologias (criando novas arquitecturas), inovar incrementalmente, conceber robustamente (dando base de trajectória) e inovar intangivelmente, através de um balanceamento de composição de portfolio. Tocar os dois burrinhos do dilema do inovador é ser desafiado a optar entre estabilizar ou disromper, controlando as quatro fases constitutivas do processo de inovação: procurar os sinais potenciais de inovação, seleccionar e afectar recursos, criar recursos opcionais de conhecimento intrínseco e colateral, implementar a inovação, eventualmente reflectir sobre as fases anteriores como forma de aprendizagem e de cumulação de conhecimento. Saber viver na regular mudança descontínua não é fácil e rápido para os já instalados - com o peso legado pela experiência passada. Tidd fala numa espécie de forma de Darwinismo empresarial que torna o conhecimento uma questão central para a competitividade, como forma de contornar a obsolescência e ter em conta os ténues sinais dos disparadores da inovação e da potencial mudança por ruptura do mercado. Assim, a inovação depende da visão e das abordagens estratégicas num contexto cada vez mais global e num mundo virtual cada vez mais em rede permitindo afirmar que “nenhuma empresa é uma ilha”. 

  

Se a inovação deve ser vista como um processo chave associado à renovação, onde estratégia global deve alinhar com estratégia de inovação, a perspectiva de diferentes circunstâncias mentoras de diferentes soluções trazem-na para o domínio do processo do negócio, dos comportamentos associados à gestão de sucesso… da inovação[1]. Sucesso que exige abordagem estratégica desenvolvida utilizando mecanismos e estruturas de execução eficazes, bem como suporte em contextos organizacionais desenvoltos, mantendo eficazes “focos” de laços exteriores: estratégia, mecanismos eficazes, contexto e elos são assim as quatro componentes que dão corpo a um processo de inovação de sucesso. Definidas rotinas, elementos diferenciadores personalistas de uma organização, Tidd sereia as capacidades fundamentais na gestão da inovação: reconhecimento, alinhamento, aquisição, geração, escolha, execução, implementação, aprendizagem e desenvolvimento da organização e avança para a sua definição de inovação de sucesso, processo “gerível, integrado, de continuidade do desempenho consistente”. Muito interessante também para a compreensão da inovação e da sua gestão, a nomeação das variáveis da envolvente e das gerações dos modelos de inovação (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, pp. 42 - 43), bem como o quadro dinâmico das rotinas subjacentes ao processo de gestão de inovação (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 54). 

 

Bibliografia

Bergeron, B. (2003). Essentials of Knowledge Management. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2003). Gestão da Inovação . Lisboa: Monitor.

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[1] Em “variações sobre o tema” Tidd “observa” desenvolvimento de novos produtos, melhoria na tecnologia do processo, receitas de estruturação do processo e inovação hiperdesordenada, múltiplas falsas partidas, pontos mortos e saltos para fora, mas também a uma certa sequência. Tidd observa também uma taxinomia dos modificadores do modelo básico (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 42) e um padrão base e “rotinas” de sucesso na gestão da inovação.

Trajectórias Tecnológicas

O conceito de trajecto – dependência ilustra bem o condicionamento da posição presente e futura das trajectórias tecnológicas das empresas. Construir o futuro sem olhar ao presente não parece fazer parte das estratégias de inovação das empresas. Determinismo e existencialismo estratégico tecnológico debatem-se, assim, num trade - off de duas condicionantes existenciais específicas: as limitações do conhecimento e as de competência. As capacidades de aprender e explorar ainda são barreiras à estratégia pela inovação. O funcionamento de sistemas técnicos e organizacionais complexos fazem da inovação muito mais um poder do que um querer. Experimentação, erro, aprendizagem e incrementação mantêm equilíbrios e parametrizações estáveis longe dos grandes saltos. Bases de produtos existentes e competências acumuladas são, assim, o capital conhecimento de que dependem os processos de aprendizagem. Os chamados campos de competências tecnológicas que dão azo ao conceito – noção de trajectória tecnológica, parecem derivar do facto de “As competências da empresa raramente coincidirem com a dos indivíduos” (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 116), sendo fundamental o conhecimento tácito, técnico e organizacional acumulado pelos recursos produtivos. 

É interessante verificar que quando pensamos em sectores económicos específicos, pensamos em trajectórias tecnológicas que se vão sustentando e acomodando pela incrementação, naquilo que Tidd avoca como as tecnologias subjacentes, sendo que matriz histórica de desenvolvimento, requisitos de capacidade e implicações estratégicas, parece terem dado lugar à dimensão das empresas de inovação, tipo de produtos feitos, objectivos da inovação e localização da inovação própria.

Tidd (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 117) sistematiza, assim, as cinco trajectórias Tecnológicas mais importantes sendo que nesta taxonomia de modelo dito razoável, as empresas podem pertencer a mais do que uma trajectória: 1) a das empresas dominadas pelos fornecedores onde a mudança técnica é quase totalmente exógena e trazida para o seu interior e a principal estratégia parece ser a utilização de tecnologia exterior como reforço das suas vantagens competitivas; 2) a das empresas escala – intensivas através de sistemas de produção complexos sendo a estratégia de inovação a melhoria incremental tecnológica em produtos complexos, sistemas de modelagem/simulação e práticas de projecto/produção; 3) a das empresas suportadas em ciência, laboratórios de I&D resultantes do conhecimento e da investigação académica, através de estratégias assentes no monitoramento e exploração de avanços de investigação básica desenvolvendo produtos afins e activos complementares; 4) as empresas de informação - intensiva com fonte de suporte nas TI, projectando e operando sistemas complexos de informação; 5) por fim, as empresas fornecedoras especializadas de contributos de elevado desempenho e integradoras de capacidades, harmonizando os avanços tecnológicos com os requisitos dos clientes.  

Aspecto importante para Tidd é a mudança de trajectórias tecnológicas próprias de cada empresa, mesmo que como processo de média, longa duração, resultado do “activo” de conhecimento. Lugar, também, para a menção às tecnologias revolucionárias da Biotecnologia, as Tecnologias de Informação (a importância das tecnologias de interface e dos sistemas integrados de competências; a utilização de simuladores e protótipos virtuais; a democratização das tecnologias sem adição diferenciada de alta, média ou baixa) e a melhoria pela tecnologia dos materiais (tendo em atenção Tidd ter escrito esta sua obra em 2001 e muita “água” já ter passado sobre as pontes das tecnologias ditas revolucionárias como o caso da Biotecnologia).

A referência às competências próprias das empresas alinha segundo Tidd na identificação das causas do sucesso competitivo. Referência para Gary Hamel e C.K Prahalad que afirmam preto no branco que a vantagem competitiva sustentável das empresas reside não nos seus produtos mas nas sua competências – chave: na comunicação, na participação, no foco das suas competências, na sustentação dos produtos – chave, nos denominados “pacotes de competências”, nas suas arquitecturas estratégicas afectando recursos e ajustando competências a tecnologias. Sublinhado, também, para o facto da estratégia de inovação de uma empresa envolver mais do que as suas competências diferenciadoras chave ou críticas, envolver as chamadas competências facilitadoras necessárias para o sistema de produção, distribuição e abastecimento pelo que lugar à noção de competências distribuídas. Lugar ainda para a menção do risco de transformação das competências – chave em competências rígidas pela sua dominância, pelo que “a sua remoção exige mudanças na gestão de top.” (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 130) . Outra questão que se coloca é a da medição das competências, medição possível através do nível de desempenho funcional. Autores como Richard Ball contribuem para a identificação e medição das competências – chave pela via da distinção entre activos intangíveis e competências intangíveis, valorizando os atributos colectivos que constituem a cultura da organização.

Por fim, as trajectórias tecnológicas nas pequenas empresas, organizações que são nos países, normalmente, a maioria, detendo o ceptro da maioria do emprego. Como é óbvio das pequenas empresas espera-se não diversificação das suas competências tecnológicas, mas especialização. Tidd tenta tipificar as pequenas empresas. Desde as superestrelas de sucesso exploradoras das grandes invenções, às empresas baseadas nas novas tecnologias (as EBNT) de génese de outras empresas, laboratórios governamentais ou mesmo de investigação universitária (como são exemplo múltiplas empresas que têm ultimamente nascido em Portugal via investigadores e quadros universitários), às de fornecedores especializados em matérias - primas, às empresas cujas fontes de inovação são principalmente os seus fornecedores (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 134).  

Assim, verificámos a limitação na escolha de estratégias de inovação pelas capacidades integradas das empresas e oportunidades de exploração. Verificámos como as empresas estão em trajectórias tecnológicas. Identificámos cinco trajectórias tecnológicas alargadas bem como tecnologias – chave criadoras de oportunidades tecnológicas. Falámos em gestão estratégica como suporte das competências tecnológicas. 

Bibliografia

Bergeron, B. (2003). Essentials of Knowledge Management. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2003). Gestão da Inovação . Lisboa: Monitor.

Guião de Entrevista de Selecção P/ Director de Recursos Humanos da “ABC”

I.                  Introdução

Pretende este trabalho a construção de um guião de entrevista com vista à selecção e posterior recrutamento de um Director de Recursos Humanos para a nova filial Portuguesa da multinacional “ABC”. Guião suportado por prévia análise e descrição de funções, identificando atribuições, competências para o cargo, determinando o perfil do candidato pretendido, explicitando atribuições, métodos e objectivos e adequando-o às condições particulares da “ABC” Portuguesa. A técnica de selecção, dado o tipo de Recurso Humano a contratar[1] - um quadro superior da área dos Recursos Humanos - será feita com base em entrevista dirigida, individual, semiestruturada, depois de utilizadas técnicas de selecção como a análise curricular e a verificação de referências, não sendo de excluir subsequentemente dupla validação selectiva com recurso a técnicas de assessment centers.   

II.               Enquadramento; descrição de funções (quadro teórico de suporte de entrevista)

Reportando directamente à direcção da filial, espera-se do Director de RH a assumpção da responsabilidade pela área de Recrutamento e Selecção, pela formação e desenvolvimento (gestão dos programas de formação), fazendo o matching das acções de formação às necessidades dos postos de trabalho, bem como pelo sistema de avaliação de desempenho e a manutenção (em sintonia com as grandes linhas de estratégia empresarial, operacional e de cultura da empresa) de uma estrutura organizacional adequada e equilibrada. Será também sua responsabilidade a gestão do sistema remuneratório, nas suas componentes fixas e variáveis, processamento de salários, bem como o sistema de seguros obrigatórios e facultativos, assistência médica, acção social, organização e gestão do refeitório, higiene, saúde e segurança no trabalho e segurança em geral (instalações). Assegurará, também, a área de relações laborais, sendo responsável pela mediação/negociação de todos os conflitos empresa/trabalhadores ou suas organizações sindicais. Em resumo, as grandes áreas de responsabilidade funcional do Director de RH da ABC serão: recrutamento e Selecção; formação; remunerações; acção Social; Higiene, Saúde e Segurança no Trabalho e relações laborais.

Com base nas características recolhidas e tidas como importantes para a função Direcção de Recursos Humanos, pretende-se o recrutamento de alguém que indicie e preencha o seguinte perfil pessoal: honestidade (ética profissional), personalidade, presença, sentido de humor, amabilidade, cortesia, capacidade empática, humildade, capacidade de comunicação, de execução e assertividade, de persuasão, capacidade de trabalho colectivo e grupal, liderança, pró - actividade, capacidade de gestão de conflitos, de imparcialidade, de criatividade e equilíbrio emocional. Do ponto de vista formal que “subscreva” o conhecimento do negócio (capacidade de gestão da mudança), conhecimento de práticas de RH em geral (competências formais a nível de Gestão de RH), de recrutamento e selecção, de técnicas de avaliação de desempenho, de Direito e legislação do Trabalho, de Técnicas de Comunicação, Gestão de Remunerações, de Higiene e Segurança no Trabalho, de Actividade Seguradora, Formação de Formadores e Cultura Geral Forte.

  

III.           O Guião da Entrevista de Selecção

·         1ª Fase: apresentação do entrevistador (em sala com garantia de privacidade).

·         2ª Fase: conversa informal e aberta com o candidato sobre assuntos da escolha do mesmo e com perguntas de carácter geral; apresentação da empresa e outros assuntos que permitam focagem posterior no “corpo” da entrevista.

·         3ª Fase: início da fase propriamente dita de processamento (da entrevista), através de introdução (por parte do entrevistador) da função e condições empresariais oferecidas (remuneração, benefícios, local trabalho, …) e especificidade do lugar[2] - a chamada fase temática.

·         Aprofundamento dos dados pessoais ou biográficos do candidato (Fale sobre si?), no sentido da confirmação ou actualização dos dados constantes do curriculum apresentado e da história familiar (percepção das influências e experiências familiares, como meio de revelação da personalidade) - entrada na denominada fase espelho.

·         Questionamento e pedido de explicitação da formação em ambiente de aprendizagem formal, percurso escolar (Estabelecimento (s) de ensino frequentado (s) … formações complementares?), com guião de perguntas focadas no levantamento dos conhecimentos formais pretendidos aos candidatos à função.

·          Pedido de explicitação de conhecimentos tácitos profissionais adquiridos (Funções mais recentes desempenhadas?), motivação profissional, percurso (Descrição?) e resultados relevantes (Onde obteve mais êxito?).

·         Perguntas abertas e focadas sobre experiências profissionais anteriores referenciando a explicitação das funções desempenhadas e organização do trabalho e conduzindo a entrevista para a enfatização dos aspectos mais negativos e positivos das mesmas (Avaliação das últimas experiências profissionais?) e (Decisões mais difíceis tomadas?), mudança de empregos e razões de mudança (O que procura num emprego?) - tendo em atenção o aspecto não só material, aptidão para as funções, mas também o perfil, comportamento, reacções e avaliação da personalidade do candidato.

·         No seguimento do conhecimento do percurso profissional do candidato a Director de RH da ABC, colocar a questão induzindo a resposta (também em forma de questão aberta) da motivação e expectativas, não só relativas a futuro profissional (Planos de carreira, objectivos profissionais?), como à putativa prestação na ABC (Porque lhe interessa esta função?), fazendo o encontro da satisfação profissional com as funções (Salário adequado?) a assumir anteriormente descritas.

·         Pedido de “sinalização” ao candidato de enumeração de interesses e actividades externos ao trabalho (Como passa o seu tempo disponível?), bem como outras actividades de índole social e associativa, permitindo um “desenho” mais completo do perfil do candidato através dos seus interesses mais mediatos.  

·         Pedido de descrição perceptiva dos pontos fortes do candidato (Pedido de auto descrição?), características pessoais (Qualidades e Defeitos?) e profissionais Razões pelas quais devia ser contratado?) que pensa abonarem em favor da candidatura, com base na descrição de funções fornecida pelo entrevistador e pergunta sobre esclarecimento de questões complementares.  

·         No guião da entrevista segue-se um quadro de escala de notação (4ª Fase), face de síntese e conclusão da avaliação do candidato com “tomada de boa nota” dos seguintes requisitos: apresentação do candidato; sentido de responsabilidade demonstrado; dinamismo percepcionado; simpatia revelada; capacidade de relacionamento interpessoal; capacidade comunicativa; controlo emocional percepcionado; capacidade de liderança; conhecimentos técnicos; experiências profissionais relevantes para a função.

·         Conclusão e explicitação de pontos fortes e fracos detectados pelo entrevistador.

·         Quadro de classificação final, com vista a tomada de decisão por seriação.   

Bibliografia

al., C. e. (2007). Humanator – Recursos Humanos & Sucesso Empresarial. Lisboa: Dom Quixote.

Reis, F. L. (2010). Recrutamento, Selecção e Integração. Lisboa: RH.

Sousa, M. J. (2011). O Processo de Selecção. Lisboa.

Sousa, M. J., Duarte, T., Sanches, P., & Gomes, J. (2006). Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: Lidel.

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[1] Combinação de perguntas abertas e fechadas,

[2] Com “recurso” ao quadro teórico que suporta este guião.