I. DEFINIÇÃO, OBJECTIVOS E PERSPECTIVAS DE DESEMPENHO
O Balanced Scorecard é um instrumento de gestão total ligado às boas práticas, “que olha para além das medidas financeiras incorporando medidas não financeiras”[1]. A definição curta, dada pelos próprios autores do Balanced Scorecard[2], ou BSC, é entretanto bem elucidativa: “O nome reflecte o equilíbrio entre objectivos de curta e longa duração, entre indicadores de tendência[3] e de ocorrência[4], entre perspectivas externas e internas de desempenho. Ainda segundo (Hendricks, Wiedman, & Menor, 2007) tendo o BSC sido desenhado como sistema de medida de desempenho, evoluiu para um instrumento de gestão estratégica. O BSC requer que a gestão de topo traduza a visão e estratégia em quatro perspectivas de desempenho: a financeira (como olhamos para os nossos shareholders); a cliente (que valor devemos entregar aos nossos clientes, em ordem a atingir os nossos objectivos financeiros); o processo interno (qual o processo interno que temos de melhorar, em ordem a entregar valor aos nossos clientes - e que nos permita atingir os nossos objectivos financeiros); a aprendizagem e crescimento (que competências e conhecimentos devemos ter na nossa organização - que nos permita conduzir o processo interno - criando valor cliente em ordem a atingir os nossos objectivos financeiros). A tradução da visão e da estratégia - seja relativa ao sucesso financeiro, de processos internos, de aprendizagem e crescimento ou de relação cliente - implica traçar objectivos, medidas, alvos e iniciativas. O encontro do planeamento estratégico com a operacionalidade empresarial - e suas acções - é a razão de ser principal do BSC, alcançada por via da contínua clarificação da visão estratégica, da associação de objectivos e medidas estratégicas, do planeamento e estabelecimento de metas, da melhoria e retorno dos “feeds” - sejam financeiros, de processos internos, de clientes, de aprendizagem e crescimento. Indicadores e resultados são, assim, continuamente escrutinados e balanceados, repartindo-se pelas 4 dimensões ou perspectivas do negócio. Perspectivas combinam com objectivos, objectivos com indicadores de desempenho[5].
O Balanced Scorecard é um instrumento de gestão total ligado às boas práticas, “que olha para além das medidas financeiras incorporando medidas não financeiras”[1]. A definição curta, dada pelos próprios autores do Balanced Scorecard[2], ou BSC, é entretanto bem elucidativa: “O nome reflecte o equilíbrio entre objectivos de curta e longa duração, entre indicadores de tendência[3] e de ocorrência[4], entre perspectivas externas e internas de desempenho. Ainda segundo (Hendricks, Wiedman, & Menor, 2007) tendo o BSC sido desenhado como sistema de medida de desempenho, evoluiu para um instrumento de gestão estratégica. O BSC requer que a gestão de topo traduza a visão e estratégia em quatro perspectivas de desempenho: a financeira (como olhamos para os nossos shareholders); a cliente (que valor devemos entregar aos nossos clientes, em ordem a atingir os nossos objectivos financeiros); o processo interno (qual o processo interno que temos de melhorar, em ordem a entregar valor aos nossos clientes - e que nos permita atingir os nossos objectivos financeiros); a aprendizagem e crescimento (que competências e conhecimentos devemos ter na nossa organização - que nos permita conduzir o processo interno - criando valor cliente em ordem a atingir os nossos objectivos financeiros). A tradução da visão e da estratégia - seja relativa ao sucesso financeiro, de processos internos, de aprendizagem e crescimento ou de relação cliente - implica traçar objectivos, medidas, alvos e iniciativas. O encontro do planeamento estratégico com a operacionalidade empresarial - e suas acções - é a razão de ser principal do BSC, alcançada por via da contínua clarificação da visão estratégica, da associação de objectivos e medidas estratégicas, do planeamento e estabelecimento de metas, da melhoria e retorno dos “feeds” - sejam financeiros, de processos internos, de clientes, de aprendizagem e crescimento. Indicadores e resultados são, assim, continuamente escrutinados e balanceados, repartindo-se pelas 4 dimensões ou perspectivas do negócio. Perspectivas combinam com objectivos, objectivos com indicadores de desempenho[5].
II. BENEFÍCIOS, LIMITAÇÕES E CRÍTICAS Os benefícios da adopção do BSC incluem: melhor compreensão da ligação entre decisões/acções específicas organizacionais e objectivos estratégicos; redefinição das relações com clientes; reengenharia de processos fundamentais; emergência de uma cultura corporativa com ênfase no esforço de equipa - dentro das funções da organização - para implementar a estratégia da empresa. Independentemente dos benefícios, Hendricks e al. (Hendricks, Wiedman, & Menor, 2007) apontam a necessidade de demonstração da adopção e implementação do BSC na sua associação com uma melhoria de desempenho financeiro. Alguns estudos, por mim consultados, como o de (Menas, Crugueira, & Serrano, S.D.), nomeiam limitações do BSC - independentemente de Kaplan e Norton contraporem a críticas deste teor que o BSC é, na sua essência, uma matriz passível de ser mais desenvolvida de acordo com a organização. Limitações, do desenvolvimento do BSC, relativas a uma orientação muito centrada na perspectiva de valor para o accionista, esquecendo os restantes stakeholders – clientes, fornecedores, empregados, comunidade. Outras limitações apontadas, nomeiam a falta de biunivicidade das relações, a falta de evidência da antecipação do desempenho da perspectiva seguinte[6], a falta de informações sobre concorrentes, de inovações tecnológicas e/ou de menção ao meio envolvente externo à relação com o cliente. Um artigo de (Santos, S.D.)[7] fala também, entre outras limitações e desvantagens, na pouca flexibilidade às mudanças estratégicas e na importância igual – daquilo que é habitualmente desigual - atribuída aos diferentes indicadores.
III. ELEMENTOS CHAVE PARA O SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO Os seis elementos de sucesso apontados por Richardson em (Thompson, Strickland III, & Gamble, 2007, p. 480) na implementação são: o entendimento do BSC como parte de um processo que começa com a construção de uma estratégia sólida de negócio – o papel do BSC como tradutor da estratégia em acções mensuráveis; o envolver da liderança de topo; o começar com uma visão clara declarativa para o BSC, da sua operacionalidade, da sua construção, do modo de uso pela organização; a implementação da BSC a todos os níveis da organização - para maximizar o alinhamento organizacional e execução; o comunicar, comunicar e comunicar; o desenvolver uma gestão integrada de desempenho, de modo a torná-lo o quadro teórico de funcionamento do negócio. Para a Gentia (plc, 1998) são já sete as recomendações na implementação do BSC: o mostrar Causa e Efeito entre visão, objectivos estratégicos e medidas de desempenho chave; o ligar scorecards pessoais e organizacionais; o suportar informação quantitativa e qualitativa; o encorajar uma comunicação dinâmica; o ser simples de montar e manter; o ser adaptada à empresa; o ligar-se a aplicações operacionais e tácticas.
III. ELEMENTOS CHAVE PARA O SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO Os seis elementos de sucesso apontados por Richardson em (Thompson, Strickland III, & Gamble, 2007, p. 480) na implementação são: o entendimento do BSC como parte de um processo que começa com a construção de uma estratégia sólida de negócio – o papel do BSC como tradutor da estratégia em acções mensuráveis; o envolver da liderança de topo; o começar com uma visão clara declarativa para o BSC, da sua operacionalidade, da sua construção, do modo de uso pela organização; a implementação da BSC a todos os níveis da organização - para maximizar o alinhamento organizacional e execução; o comunicar, comunicar e comunicar; o desenvolver uma gestão integrada de desempenho, de modo a torná-lo o quadro teórico de funcionamento do negócio. Para a Gentia (plc, 1998) são já sete as recomendações na implementação do BSC: o mostrar Causa e Efeito entre visão, objectivos estratégicos e medidas de desempenho chave; o ligar scorecards pessoais e organizacionais; o suportar informação quantitativa e qualitativa; o encorajar uma comunicação dinâmica; o ser simples de montar e manter; o ser adaptada à empresa; o ligar-se a aplicações operacionais e tácticas.
CONCLUSÃO: Numa dimensão de não resumo caberia por certo, uma maior extensividade às minudências do BSC. A revisão adicional, para além de alguma correcção frásica no que tinha percepcionado como core do BSC, permitiu adicionalmente uma afirmação ainda mais sintética dos conceitos chave do BSC: modelo de gestão; tradução de estratégia; objectivos operacionais; direccionamento, comportamentos e desempenhos; visão global integrada; comunicar, alinhar, medir; espelhamento de vários tipos de equilíbrios; sistema de gestão de desempenho; mapa estratégico, objectivo, indicador, meta e plano de acção; clarificar a visão e converter num plano de acção; medir retrospectivamente, alcançar prospectivamente. O BSC “Permite a comunicação da estratégia e alinha-a a todos os níveis da organização” (plc, 1998). Funciona como um quadro conceptual estratégico que nos dê a certeza de termos um plano estratégico efectivo, integrado e holístico, sendo adicionalmente um modo de pensar a organização não estruturalmente mas holística ou “balanced”[8]. O scorecard[9] (que monitoriza e mede o plano estratégico) segue a via do mapa estratégico, sendo que a representação visual das suas medidas tem a sua tradução nos denominados “dashboarbs”. Clarificar a visão estratégica organizacional convertendo-a num plano de acção ordenado e lógico é, claramente, o racional do BSC – Balanced Scorecard.
BIBLIOGRAFIA
Faria, P. S., Almeida, L. F., & Ottoboni, C. (2005). Balanced Scorecard e Gestão do Conhecimento: um estudo comparativo destas duas ferramentas e a criação de indicadores baseados na tabela indicative list para acompanhar a evolução de ferramentas lotus notes. Obtido em 13 de 07 de 2011
Hendricks, K. B., Wiedman, C., & Menor, L. (2007). The Balanced Scorecard: To Adopt or Not to Adopt? In Crafting & Executing Strategy Text And Readings 15 Ed. Nova York: McGraw-Hill Irwin.
Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review .
Kaplan, R., & Norton, D. (1-2 de 1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. HBR .
Menas, P., Crugueira, R., & Serrano, S. (S.D.). Apreciação Crítica do BSC. Obtido em 14 de 07 de 2011, de http://knowkapital.com/extra/modelos/bsc/apreciacao_critica_do_bsc.pdf
plc, G. S. (1998). Automating the balanced Scorecard. A Gentia Software White Paper .
Richardson, S. (2007). The Key Elements of balanced Scorecard Sucess. In A. Thompson, A. J. Strickland III, & J. E. Gamble, Crafting & Executing Strategy Text and Readings 15 Ed. Nova York: McGraw-Hill Irwin.
Santos, C. A. (S.D.). BSC. Obtido em 14 de 07 de 2011, de http://www.al.urcamp.tche.br/infocamp/edicoes/marc06/BSC.pdf
Thompson, A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E. (2007). Crafting & Executing Strategy Text and Readings 15 Ed. New York: McGraw-Hill Irwin.
[1] Segundo o texto de (Hendricks, Wiedman, & Menor, 2007) em (Thompson, Strickland III, & Gamble, 2007).
[2] Kaplan e Norton.
[3] Leading indicators.
[4] Lagging indicators.
[5] Finanças com lucro, lucro com ROI; Cliente com prazos, prazos com indicadores de eficiência; processo interno com aumento de produtividade, aumento de produtividade com índices de produtividade; aprendizagem e crescimento com lançamento de novos produtos, lançamento de novos produtos com índices de substituição/rotação de produtos.
[6] Existência de convergências sem relações causais.
[7] Santos, C. A. (S.D.). BSC. Obtido em 14 de 07 de 2011, de http://www.al.urcamp.tche.br/infocamp/edicoes/marc06/BSC.pdf.
[8] “Balanceadamente.”
[9] Do mapa estratégico, do objectivo estratégico, dos indicadores, das metas e dos planos de acção.
