Modalidades de Formação: Características, Pertinência e Situações de Utilização

Uma das responsáveis pela Universidade do Porto traça o estado das competências com a seguinte afirmação: «Numa era em que o conhecimento já não é diferenciador, é determinante desenvolver competências de inovação, de empreendedorismo, de relacionamento, de gestão da mudança, competências que criem valor.»

Parecendo, assim, que as empresas querem cada vez mais que os potenciais candidatos tragam até si competências extra-curriculares diferenciadoras (conciliando questões teóricas com um profundo conhecimento prático da sociedade global), podemos dizer que além da consciência do putativo candidato a emprego que o faça começar a criar valor para si próprio (construindo o seu próprio perfil de competências, sejam elas hard ou soft - através, entre outras, de acções próprias de auto-desenvolvimento) há a consciência empresarial que as competências hard (usuárias de uma certa normalização e "universalização"), são competências passíveis de complementação com formação (in situ) de integração, orientação, formação técnica-funcional e on the job - "ajustando" o candidato "ao esqueleto" da performance esperada da função.

Integrado, adaptado e orientado o ex-candidato, melhorada a sua formação técnica funcional (re - acedida para actualização ou reconversão) todas as outras formações, como a de desenvolvimento pessoal, grupal ou comportamental, podem ser utilizadas em ambiente de operacionalização de funções e de uma certa “normalidade e adaptabilidade” ao cargo - nunca esquecendo a percepção da re – orientação estratégica para a mudança.

Soft Competencies e Hard Competencies. A Ponderação da Escolha!

Qual será aquele que deverá ter um maior enfoque quando se pretende alterar comportamentos? Por exemplo, no caso de um técnico de atendimento ao público? Será mais importante desenvolver as competências hard ou soft?

Fazendo jus à relação com a inteligência emocional, o conceito soft competencies ou competência comportamental, interpessoal ou pessoal é o “cluster” dos traços de personalidade, da sociabilidade, da comunicabilidade, dos hábitos pessoais, da linguagem, da cordialidade e simpatia, do optimismo ou derrotismo. Competências de comunicação (ouvir, dialogar, responder, contribuir), resolução de conflitos e negociação, eficácia pessoal, resolução criativa de problemas, pensamento estratégico, trabalho de equipa, capacidade de persuasão, capacidade de venda, devem coabitar também a níveis mais elevados de exigência (dos líderes) com modalidades como o exemplo, a capacidade de organização de equipas, o encorajamento à inovação, a tomada de decisões, o planeamento, a resolução de problemas, a delegação de competências, a observação, a capacidade de instruir, de treinar ou ensinar, de encorajar e motivar. As chamadas soft skills complementam as hard skills, que são os requisitos profissionais necessários para uma qualquer actividade ou emprego.

Neste sítio encontrei um artigo interessante denominado «Treino de competências pessoais, está a ter o retorno do seu investimento?». O autor explica a sua frustração com os programas de desenvolvimento de lideranças, do seu não impacto, pelo retorno rápido dos participantes aos seus confortáveis mas ineficazes hábitos. Começa por definir os hard skills como procedimentos técnicos ou administrativos relacionados com o “core” do negócio. Dá exemplos como: operar máquinas, reproduzir protocolos computacionais, normas de segurança, procedimentos financeiros e administração de vendas. Diz que são fáceis de observar, quantificar, medir e treinar pois a maior parte das vendas são “skills” novos para os aprendentes e não têm desaprendizagem envolvida. Por contraste fala nos nossos já abordados soft skills como difíceis de observar, quantificar e medir. Competências que vêm com as pessoas para a organização, dado serem padrões pessoais já devidamente estruturados, não facilmente apreensíveis numa sala de aula. As relações interpessoais são construções feitas a partir de idades tenras, da observação do outro e da experimentação, sendo uma espécie de aprendizagem tácita (de um ADN relacional ou de um portfolio de competências único).

Diz o autor que numa sala de aula carregados com este pesado e reforçado portfolio de anos e décadas, apagá-lo não é expectável, dado os padrões de comportamento estarem reforçados no caminho do córtex cerebral e parecerem naturais, fáceis e confortáveis - e todos sabemos como é difícil mudar rotinas ou mudarmo-nos a nós mesmos. Concluí, assim, o nosso autor Dennis E. Coates, que a introdução de uma nova competência é muito difícil, por significar substituir a velha. Diz, aliás de forma engraçada, que “não há botão de delete para programas indesejados” e que a única forma de substituir velhos procedimentos é estabelecendo um novo que traga melhores resultados. Precisa, no entanto, de mostrar-se mais satisfatório e sujeito a um adequado período de reforço, sendo que parece haver esperança num “homem novo!”… se a organização investir no plano de reforço – a mudança comportamental necessita de reforço a longo prazo.

Assim e adaptando a perspectiva de Dennis Coates ao nosso técnico de atendimento ao público - uma introdução ao modo certo de “fazer as coisas”, com reforço diário de feed-back’s, orientação e encorajamento recorrente - permitiria ao mesmo alterar soft – skills “apreendidas em más escolas da vida”. Levantar ascultadores, ou receber as pessoas numa qualquer secretária, com indiferença, maus modos, vontade ou enfado, não parece ser um hard – skill complicado.

(Aliás será que está aqui escondido o segredo da nossa baixa produtividade como povo? As nossas competências soft que alguns teimam em sublinhar virem do berço (ou das berças!) de skills que parecem estar mais do que pelas horas da morte, pelas horas dos pouco anos de vida?)

Que estratégias usarmos para aliciar tanto os trabalhadores como as chefias para a participação nos processos de desenvolvimento de competências?

A utilização de “arsenais estratégicos” no desenvolvimento de actividades de aprendizagem que desenvolvam competências, seja através de workshops e acções de formação (geral ou focada), actividades de pesquisa de informação e de outras actividades de partilha de conhecimento (através do acesso às redes de conhecimento, às comunidades de prática, aos fóruns e grupos de discussão) e da própria gestão do modo de transmissão da informação no meio empresarial devem ser suportados por instrumentos estratégicos motivadores - dos colaboradores - na construção do seu processo de desenvolvimento de competências.

Sendo que nada melhor que o conhecimento do capital humano nas suas próprias debilidades, a construção de programas formativos ou informativos (direccionados para colmatar deficiências percepcionadas), através de estratégias de envolvimento e de interacção dos próprios colaboradores na definição e “desenho” de programas sentidos como adequados, são definitivamente uma mais - valia para a empresa. Outro instrumento estratégico poderá ser o estabelecimento de planos de carreira - através de descrições de funções extensivas, que permitam aos colaboradores um conhecimento adaptado à empresa de quais as competências e atitudes necessárias e esperadas no seu desenvolvimento profissional e pessoal. O recrutamento e a mobilidade interna (gerando perspectivas e ambição de futuro) dão também ao trabalhador “tónus” para o enriquecimento participativo no enriquecimento das suas competências. A importância dos feedback’s, positivos ou negativos, através da avaliação de desempenho, estimulando inexoravelmente o colaborador e dando-lhe posicionamento na empresa (e sentimento de inclusão), funciona também como uma boa estratégia de participação nos processos de desenvolvimento de competências.

Instrumento negativo a evitar, a precariedade empresarial como “sistema de controlo flexível e imediato de custos”, já que a instabilidade profissional cria falta de lealdade e motivação para o desenvolvimento de competências.

Desenvolvimento de Competências

Numa altura em que a crise pareceu conjugar-se nos excessos de uma sociedade construída mais no saber fazer do que no fazer; numa  altura de mera gestão à vista em ambiente macroeconómico desfavorável; numa  altura de contexto depressivo e muito pouco "best friend" das empresas, há que sublinhar que  as empresas dependem em primeira e grande instância da "vontade" dos recursos humanos. A aposta no capital intelectual é hoje fundamental e boas práticas encontramo-las quando somos confrontados com o ranking das melhores empresas para trabalhar em Portugal, onde se destacam, infelizmente, quase só filiais de multinacionais como a Cisco, a Microsoft, mas pasme-se, também, o SMAS de Oeiras e Amadora e a… Parque Escolar! (Work, 2011).

Os factores que distinguem as boas empresas encontram-se, assim, não só no fortalecimento da cultura do desempenho como na criação de um bom ambiente motivador do trabalho. Relativamente à que mais nos interessa, agora, a primeira, o cruzamento desta temática com a gestão do conhecimento faz-nos perceber a necessidade ingente por parte das organizações da internalização do conhecimento tácito dos seus colaboradores, explicitando-o e absorvendo-o, como forma de estabilização e reforço da massa crítica do capital conhecimento e da cultura da empresa. O desenvolvimento de competências no quadro empresarial “obriga” por outro lado à utilização de três tipos de modalidades de recursos: as actividades de aprendizagem, as actividades de pesquisa e as actividades de partilha de conhecimento (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006, p. 154). 

As actividades de aprendizagem claramente mais conotadas com a aprendizagem tout court (acções de formação, seminários, workshops, …); as actividades de pesquisa com recurso a instrumentos como a Internet (mãe actual de toda a informação) com as suas bibliotecas do conhecimento e o confronto comparativo das melhores práticas através do benchmarking e as actividades de partilha do conhecimento. Esta última modalidade, talvez um dos maiores calcanhares de Aquiles da sociedade Portuguesa ante sociedade da informação (de uma sociedade antidemocrática, conservadora de antigo regime, provinciana, castradora da mobilidade… e por inerência com reflexo nas empresas Portuguesas), reparte-se de um modo contínuo (mantendo a actualidade temática) pelas redes de conhecimento, pelas comunidades de prática, pelos fóruns e grupos de discussão. 

Auto desenvolvimento e formação formal competem conjuntamente, assim,  num modelo de desenvolvimento de competências, depois de feito um levantamento de necessidades de desenvolvimento - através da auto avaliação e da análise do perfil funcional, das competências críticas, da avaliação do desempenho e do feedback organizativo.

Que ferramentas podem ser utilizadas para identificar necessidades de competências?

Através de abordagem dos conhecimentos profissionais, da avaliação do potencial, do método CEGOS.

A abordagem dos conhecimentos profissionais "funciona" através de questionários de identificação de competências ou através da técnica focada em grupos funcionais, como um "ajuste" entre o conteúdo de conhecimentos exigidos para a função e o nível de conhecimentos possuído pelo colaborador, permitindo à empresa o "desenho" de programas de formação personalizados que esbatam carências detectadas para a função.

Um segundo método, a avaliação de potencial. Avaliando o potencial futuro identifica-se o potencial actual. Essa avaliação pode ser feita através da autoavaliação, da avaliação do desempenho, da observação no posto do trabalho, de testes específicos de avaliação de potencial, de entrevistas e de simulações da realidade.

Um terceiro método de análise de competências, o denominado método CEGOS, segundo 4 critérios: intelectuais (cognitivas), conhecimentos teóricos e técnicos, relações tempo e espaço (operacionais), relações interpessoais (relacionais).

Fonte: Gestão de Recursos Humanos, Maria J. Sousa, 149-154

Será que, a maior parte das organizações, concebem e utilizam ferramentas para identificar as competências que necessitam de desenvolver?

Penso que não, que uma parte substancial das organizações (pelo menos no "rectângulo" e dado o perfil maioritário de PME's ) não tem em devida conta a identificação de competências (pelo menos em alguns níveis da organização), que permitiria maior adequabilidade através da formação e o redireccionamento táctico emanado do plano estratégico director.

Em primeiro lugar por inexistência de um plano estratégico que direccione a sua visão estratégica e pela sua insuficiente massa crítica. Dado que é através de uma combinação maximizada de recursos que a empresa pode prover o seu futuro, a análise extensiva e pela rama das competências "encalha", assim, na própria falta de planeamento e desenvolvimento estratégico da grande maioria das empresas de menor dimensão.

Por outro lado a própria qualidade da gestão e do próprio perfil produtivo das PME's, assentes, até à expansão recente da globalização e da abertura dos mercados a Oriente, em modelos de organização científica taylorista's ou fordiano's do executar o definido, do saber-fazer dos esquemas operatórios elementares, da repetição, da simplicidade dos processos, da exigência uni dimensional e não dos modelos baseados em economia do conhecimento, em que se exige "ser actor", saber agir, complexidade e a tal exigência pluridimensional do agir interactivamente (Maria J. Sousa, 148). Aliás a própria "tradição" do recrutamento de mão de obra com limitação recorrente de candidatos acima dos 35 anos, é indiciadora de organizações de baixíssimos perfis (a situação começa finalmente a alterar-se, no tecido tradicional, com a necessidade de sobrevivência colocada pela duplicidade e confronto com geografias de custos de produção baixos versus geografias de inovação e altas produtividades).