Soft Competencies e Hard Competencies. A Ponderação da Escolha!

Qual será aquele que deverá ter um maior enfoque quando se pretende alterar comportamentos? Por exemplo, no caso de um técnico de atendimento ao público? Será mais importante desenvolver as competências hard ou soft?

Fazendo jus à relação com a inteligência emocional, o conceito soft competencies ou competência comportamental, interpessoal ou pessoal é o “cluster” dos traços de personalidade, da sociabilidade, da comunicabilidade, dos hábitos pessoais, da linguagem, da cordialidade e simpatia, do optimismo ou derrotismo. Competências de comunicação (ouvir, dialogar, responder, contribuir), resolução de conflitos e negociação, eficácia pessoal, resolução criativa de problemas, pensamento estratégico, trabalho de equipa, capacidade de persuasão, capacidade de venda, devem coabitar também a níveis mais elevados de exigência (dos líderes) com modalidades como o exemplo, a capacidade de organização de equipas, o encorajamento à inovação, a tomada de decisões, o planeamento, a resolução de problemas, a delegação de competências, a observação, a capacidade de instruir, de treinar ou ensinar, de encorajar e motivar. As chamadas soft skills complementam as hard skills, que são os requisitos profissionais necessários para uma qualquer actividade ou emprego.

Neste sítio encontrei um artigo interessante denominado «Treino de competências pessoais, está a ter o retorno do seu investimento?». O autor explica a sua frustração com os programas de desenvolvimento de lideranças, do seu não impacto, pelo retorno rápido dos participantes aos seus confortáveis mas ineficazes hábitos. Começa por definir os hard skills como procedimentos técnicos ou administrativos relacionados com o “core” do negócio. Dá exemplos como: operar máquinas, reproduzir protocolos computacionais, normas de segurança, procedimentos financeiros e administração de vendas. Diz que são fáceis de observar, quantificar, medir e treinar pois a maior parte das vendas são “skills” novos para os aprendentes e não têm desaprendizagem envolvida. Por contraste fala nos nossos já abordados soft skills como difíceis de observar, quantificar e medir. Competências que vêm com as pessoas para a organização, dado serem padrões pessoais já devidamente estruturados, não facilmente apreensíveis numa sala de aula. As relações interpessoais são construções feitas a partir de idades tenras, da observação do outro e da experimentação, sendo uma espécie de aprendizagem tácita (de um ADN relacional ou de um portfolio de competências único).

Diz o autor que numa sala de aula carregados com este pesado e reforçado portfolio de anos e décadas, apagá-lo não é expectável, dado os padrões de comportamento estarem reforçados no caminho do córtex cerebral e parecerem naturais, fáceis e confortáveis - e todos sabemos como é difícil mudar rotinas ou mudarmo-nos a nós mesmos. Concluí, assim, o nosso autor Dennis E. Coates, que a introdução de uma nova competência é muito difícil, por significar substituir a velha. Diz, aliás de forma engraçada, que “não há botão de delete para programas indesejados” e que a única forma de substituir velhos procedimentos é estabelecendo um novo que traga melhores resultados. Precisa, no entanto, de mostrar-se mais satisfatório e sujeito a um adequado período de reforço, sendo que parece haver esperança num “homem novo!”… se a organização investir no plano de reforço – a mudança comportamental necessita de reforço a longo prazo.

Assim e adaptando a perspectiva de Dennis Coates ao nosso técnico de atendimento ao público - uma introdução ao modo certo de “fazer as coisas”, com reforço diário de feed-back’s, orientação e encorajamento recorrente - permitiria ao mesmo alterar soft – skills “apreendidas em más escolas da vida”. Levantar ascultadores, ou receber as pessoas numa qualquer secretária, com indiferença, maus modos, vontade ou enfado, não parece ser um hard – skill complicado.

(Aliás será que está aqui escondido o segredo da nossa baixa produtividade como povo? As nossas competências soft que alguns teimam em sublinhar virem do berço (ou das berças!) de skills que parecem estar mais do que pelas horas da morte, pelas horas dos pouco anos de vida?)

Gestão Pública de Recursos Humanos

Um dos aspectos mais dramáticos na gestão empresarial em Portugal posiciona-se na gestão de recursos humanos e na falta de envolvimento dos recursos na vida empresarial. A perda de oportunidade gerada é enorme, dada a distância gerada pela falta de participação. O desencontro entre administrações e colaboradores, vistos sempre mais como mão - de - obra trabalhadora do que como colaboradora, carimba um das mais empobrecedoras características das empresas Portuguesas: a falta de produtividade por via da falta de uma cultura forte de colaboração agregora dos recursos empresariais. 

A nível da gestão da administração pública a componente recentemente introduzida das lealdades políticas em cargos de chefia, dinamita também de forma avassaladora o exemplo director de produtividade que se devia exigir a órgãos do Estado, bem como o desencontro entre sindicatos e patronato - por falta de envolvimento gestionário e de objectivos estratégicos - criador do actual estado caótico e improdutivo dos recursos do Estado Português.    

Que estratégias usarmos para aliciar tanto os trabalhadores como as chefias para a participação nos processos de desenvolvimento de competências?

A utilização de “arsenais estratégicos” no desenvolvimento de actividades de aprendizagem que desenvolvam competências, seja através de workshops e acções de formação (geral ou focada), actividades de pesquisa de informação e de outras actividades de partilha de conhecimento (através do acesso às redes de conhecimento, às comunidades de prática, aos fóruns e grupos de discussão) e da própria gestão do modo de transmissão da informação no meio empresarial devem ser suportados por instrumentos estratégicos motivadores - dos colaboradores - na construção do seu processo de desenvolvimento de competências.

Sendo que nada melhor que o conhecimento do capital humano nas suas próprias debilidades, a construção de programas formativos ou informativos (direccionados para colmatar deficiências percepcionadas), através de estratégias de envolvimento e de interacção dos próprios colaboradores na definição e “desenho” de programas sentidos como adequados, são definitivamente uma mais - valia para a empresa. Outro instrumento estratégico poderá ser o estabelecimento de planos de carreira - através de descrições de funções extensivas, que permitam aos colaboradores um conhecimento adaptado à empresa de quais as competências e atitudes necessárias e esperadas no seu desenvolvimento profissional e pessoal. O recrutamento e a mobilidade interna (gerando perspectivas e ambição de futuro) dão também ao trabalhador “tónus” para o enriquecimento participativo no enriquecimento das suas competências. A importância dos feedback’s, positivos ou negativos, através da avaliação de desempenho, estimulando inexoravelmente o colaborador e dando-lhe posicionamento na empresa (e sentimento de inclusão), funciona também como uma boa estratégia de participação nos processos de desenvolvimento de competências.

Instrumento negativo a evitar, a precariedade empresarial como “sistema de controlo flexível e imediato de custos”, já que a instabilidade profissional cria falta de lealdade e motivação para o desenvolvimento de competências.

Responsabilidade Social das Empresas

Aspecto hoje muito candente, na vida das empresas e na sua relação com a sociedade, a temática da Responsabilidade Social das Empresas (RSE). Definida a RSE, no livro Verde de 2001 publicado pela Comissão Europeia, como a integração voluntária de preocupações, não só sociais mas também ambientais, adoptadas pelas empresas na sua vida operacional e na sua interacção com todos os stokeholders.

Identificadas estão duas dimensões da RSE, uma interna e outra externa. A interna onde se incluem a adopção de políticas de recrutamento não discriminatórias, o acesso à formação, o equilíbrio família – trabalho, a higiene e segurança e muitas outras. A Externa, dizendo respeito à cooperação com a comunidade, à responsabilidade ambiental, à responsabilidade social através do mecenato, etc.

O livro verde publicado pela Comissão Europeia Incentiva, assim, as empresas a uma participação mais activa na sociedade, devendo as empresas assumir três tipos de preocupações: as financeiras (geração de riqueza), as sociais (capital humano), as ambientais (redução dos impactos nocivos, sustentabilidade...). Qualquer organização deve, assim, demonstrar-se socialmente responsável tendo em consideração, nas decisões que toma, a comunidade onde se encontra inserido (a) e o ambiente onde se movimenta ou opera.

Será que esta é uma realidade do Portugal empresarial 2011, principalmente na política discriminatória etária ou racial? Será que esta realidade não demonstra uma corporativa fraqueza estratégica e mimetismo do passado? Porque recrutam as empresas com baias na idade – normalmente é-se velho para as empresas em Portugal aos 30-25 e novo demais aos 25? Não significará esta cultura de recrutamento, um não entender da importância do conhecimento e da importância da internalização do conhecimento tácito adquirido pelo capital humano?

Métodos de Investigação em Gestão: Enquadramento Teórico - Conceptual de Projectos de Dissertação

Um dos problemas que se coloca no enquadramento teórico - conceptual de projectos de Dissertação é a necessidade de ser exaustivo na causalidade das relações.

Fundamental em alguns tipos de investigação, para além do recurso a  eventuais questionários ou entrevistas estruturadas e da própria "literature survey", é a possibilidade do levantamento de dados "eventualmente " omissos - afastados por entrevistas não estruturadas - que possibilitam dar "ângulo vivo" ao nosso quadro mental. Afinal muitas variáveis causais ou correlativas podem fazer parte de ângulos mortos, não só por questões de quadro mental próprio mas sobretudo devido a alterações temporais.