Planos de Carreira e Sucessão

Os planos de carreiras permitem que a organização antecipe ou perspective a necessidade de desenvolver competências como forma de assegurar um contínuo de competências e lideranças.

Há um termo Brasileiro muito interessante que resume bem o perigo da não existência de um plano de carreira e sucessão: o apagão (de mão - de - obra), apagão que pode ser obstado através do mapeamento e sustentabilidade de um planeamento sucessório. Neste “processo sucessório” é fundamental que esteja definida a estratégia futura da empresa, permitindo antever a contribuição que se espera de um potencial substituto. Nem todos obviamente terão o perfil e competências contributivas para o futuro estratégico da organização. É necessário também que seja montado um plano de desenvolvimento que desenvolva e colmate todas as competências julgadas necessárias ao futuro cargo.

O Coaching como Processo de Desenvolvimento de Pessoas

... processo criativo e gerador de reflexão, orientado para o futuro, ferramenta imprescindível para o exercício da liderança e ajuda no desenvolvimento das competências pessoais e profissionais.

A citação de Pessoa, “…existem momentos inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas incomparáveis”, abre uma janela sobre o conteúdo e protagonistas do Coaching (essa ferramenta metodológica de muitas ferramentas instrumentais, com laivos de “metoterapia”[1]) do “conhece-te a ti mesmo” - em vocabulário próprio do mundo empresarial, da gestão e do desenvolvimento pessoal ou profissional. Luísa Rego no prefácio ao livro de (Pereira, 2007), revela já o estado e os contornos da arte, ao parabenizá-la pela delimitação das fronteiras entre Coaching e outras actividades de aconselhamento, como a terapia familiar, a psicoterapia, o aconselhamento e a formação. Num tempo de conhecimento, de redefinir formas de pensar a vida nas organizações, a interiorização da mudança construtiva e pró-activa “obriga” a potenciar competências de liderança emocionalmente inteligente. Um das novas metodologias de desenvolvimento pessoal e profissional chama-se Coaching[2], “prática” que se pretende provocadora de mudanças efectivas e duradouras. Para lhe dar vida  (Pereira, 2007, pp. 16-17) desdobra-se em explicações, desde a Teoria das Inteligências Múltiplas, à Inteligência Interpessoal (compreensão do outro, motivações, modo de trabalho cooperativo, …) à relação efectiva entre emoções/inteligência, à enorme plasticidade desta última. A “vida” do Coaching parece proceder para a autora supra de seis fases: a entrevista preliminar, a exploração/diagnóstico, o plano de acção, a consolidação, a finalização e o follow up. Há duas frases interessantíssimas na fase do “Embarque” da carruagem em (Pereira, 2007, p. 17), que justificam, quase por si sós, a existência desta forma arguta de desenvolvimento pessoal: “o declínio da inteligência apenas existe, quando não se lhe faz uso” e “ a capacidade de se pensar sobre problemas… deficientemente estruturados e de pensar sobre aspectos relacionais”. Depois da leitura dos livros de Pereira e Catalão/Penim, depois de confrontar toda a panóplia de instrumentos operatórios do Coaching com a psicoterapia grupal, restam-me poucas dúvidas do poder desta metodologia naquilo que designaria do trabalho sobre “o eu relacional e profissional”. Pereira, a páginas 28, estabelece diferenças entre o Coaching, a Formação, o Mentoring, a Consultoria, a Psicoterapia e o Aconselhamento. Não cabendo em mil palavras a confrontação exaustiva que “fronteira” o Coaching com outras práticas de desenvolvimento pessoal e profissional, sempre posso acrescentar alguns aspectos caracterizadores da sua prática, suficientes para a percepção da sua singularidade: o centramento na vida profissional do indivíduo, a duração limitada do programa, o trabalho dos aspectos comportamentais, a compreensão presente do comportamento actual, a análise conjunta dos resultados com solução no Coachee (o sujeito do Coaching), “o trabalho” centrado sobre as experiências/conhecimentos dos destinatários, o não conselho nem opinião, entre outras.

A volatilidade do tempo presente obriga, as organizações do século XXI, a uma espécie de recrutamento “pronto - a - vestir” e sequente necessidade de complementos de práticas de desenvolvimento que “tragam ao de cima” as inúmeras potencialidades, “adormecidas ou desconhecidas”, do sujeito. Se os tipos de Coaching se desdobram por objectivos de intervenção nas diferentes tipologias, se os intervenientes se desdobram em Coachee e Coach[3], é também claro que o processo visa auto – conhecimento e reflexão como “dinamite cerebral”[4] das competências de auto – gestão, de auto – crítica, de liderança inteligente, de desenvolvimento psicossocial - através da transformação de comportamentos e atitudes, que conduzindo ao aumento de competências interpessoais do Coachee induzam, “por contágio”, o aumento da produtividade dos recursos. Se (Pereira, 2007, p. 67) é frugal na ordenação dos principais instrumentos metodológicos em uso no Coaching, chamando à colação os testes e inventários da personalidade, a avaliação a 360º, os testes de assertividade, o eneagrama, o questionário “pequenas vozes”, o processo de comunicação gerencial e o teste de percepção sensorial, as ferramentas de (Catalão & Penim, 2010) contam-se por 50, tendo logo a número 43 me interessado, pela maliciosa analogia que causa: os filtros de Sócrates! No breve briefing sobre a “bondade” do instrumento cabe apenas espaço para a enunciação dos três filtros: a Verdade, a Bondade, a Utilidade e a mensagem clarificadora subscrita: “… se o que desejas contar-me não é certo que seja verdadeiro, não é bom, e inclusivamente não me é útil para nada, porque haveria eu de querer tomar conhecimento disso?”. Mais fácil de entender (engolir? quando nada disto se passa!) é a inteligência emocional, a importância desta capacidade, a natureza e dinâmica das emoções no processo de Coaching. Dizem do desenvolvimento desta ferramenta (Catalão & Penim, 2010, p. 201) que o “desenvolvimento da inteligência emocional proporcionará ao Cliente capacidade acrescida de processar informações emocionais, de as saber utilizar favoravelmente… o Coach deve facilitar-lhe a aquisição das práticas que o ajudem a desenvolver-se emocionalmente… permitindo-lhe alcançar ou aperfeiçoar os resultados”. Na sequência destas ferramentas aparece as “Metáforas e Frases Inspiradoras” - forma que me apraz como aprendiz destas “preciosas” de facilitação e melhor compreensão sobre determinado comportamento ou situação. Desfolhando na diagonal (Catalão & Penim, 2010) escolho (não ao acaso!) outros tipos de ferramentas definidoras/demonstrativas de como o Coaching se pode tornar um processo de desenvolvimento de pessoas: a escuta activa, o feedback, a reformulação, o Coaching apreciativo, as perguntas poderosas, a janela de Johari[5], o assessment individual, o enunciar a missão, a tomada de consciência, o balanço de competências, a transformação de problemas em objectivos, a linha do tempo, a roda da vida, o g.r.o.w. (modelo que orienta e promove claramente os passos do desenvolvimento das sessões) e outras tantas ferramentas auxiliares que o operacionalizem.[6]

Valeu a pena? Tudo vale a pena

Se a alma não é pequena.

Quem quer passar além do Bojador

Tem que passar além da dor.

Deus ao mar o perigo e o abismo deu,

Mas nele é que espelhou o céu.

Fernando Pessoa

A título de conclusão do “Coaching como processo de desenvolvimento de pessoas”, nada melhor que a súmula de 4 textos de 4 especialistas em Coaching[7]. Diz Ana Artigas (Catalão & Penim, 2010, p. 229): “na parceria sinergética de identificação de metas e resultados algumas habilidades podem (e devem!) ser trabalhadas no processo de Coaching: a assertividade, a gestão de mudanças, a delegação eficaz, a gestão de conflitos, o reforço da autoconfiança e auto – estima, o relacionamento pessoal”. Os benefícios também lá estão plasmados e reportam-se a projectos de vida, missão, valores e motivação pessoal, atingir de metas, aperfeiçoamento de relacionamentos com subordinados, pares e chefias, melhoria de produtividade, de eficácia, de fluidez da comunicação, superação de obstáculos, autoconhecimento e autoconfiança, liderança e melhoria da qualidade de vida no trabalho e na vida em geral. Para André Ribeiro é a importância dos temas que subjaz: a carreira, a comunicação, a gestão do stress, do tempo, os conflitos e equilíbrios entre família/trabalho. Para o mais “poético” Sete Mares para a Mudança, de Ângela Gaehtgens, os sete ingredientes “clarificadores” do seu modelo Seven “Cs”: a Connection, a Clarity, a Confidence, o Commitment, a Creativity, o Challenge, a Celebration e o final “C” de Change, de mudança esperada. Para finalizar a descoberta de Cris Carvalho, Cris que entreviu na frase de Newton o Coaching como descoberta, como processo gigante de desenvolvimento de pessoas: “Se consegui ver mais além foi porque estava sentado sobre os ombros de um gigante”.

Bibliografia

Catalão, J. A., & Penim, A. T. (2010). Ferramentas de Coaching. Lisboa: Lidel.

Pereira, A. B. (2007). Coaching em Portugal Teoria e prática. Lisboa: Sílabo.

Stinnett, J. Z. (2010). The Extraordinary Coach How the Best Leaders Help Others Grow. New York: McGraw Hill.

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[1] Ou “metoterapia”, na assumpção da abordagem “para além da terapia”.

[2] Com raiz em carruagem, não treino.

[3] A menção de Pereira (Pereira, 2007, p. 45) a Sócrates, a Mentor, Aristóteles, Descartes e Diderot, como conhecidos Coachs da história mundial, é tão elucidativa como a explicação do Coach como o indivíduo que apoia o maestro a conduzir a sua orquestra - de forma a tocar melodicamente a sinfonia pretendida.

[4] Aqui Pereira, mas Pacheco!

[5] A janela de Johari é muito interessante pois como modelo de autoconhecimento e assessment, “põe-nos” perante a evidência de áreas ocultas, cegas, desconhecidas de nós próprios.

[6] Em tom de brincadeira diria que sem a utilização de mix apropriado, a utilização extensiva destas 50 ferramentas fazia o Coach correr o risco de sair das sessões com um Coachee totalmente “homem novo”, desconhecido de si próprio (pelo menos no ambiente empresarial).

[7] Com Pessoa “ao alto” e a similitude com a dor da mudança, que espelhará a proximidade com o céu.

A Criação de Elos Alargados Como Rotinas Facilitadoras Para o Processo de Inovação

Tendo sido quase tudo dito no que diz respeito aos exemplos de rotinas de pesquisa, houve uma notícia que me chamou a atenção - no nosso pequeno mundo - relativamente aos sinais relacionados com a tecnologia - isto na óptica da sustentação da pesquisa, nas rotinas facilitadoras chave associadas à captação e processamento dos sinais para o processo de inovação. A chamada criação de elos de ligação alargados, a chamada abordagem activa. O princípio subjacente é a multiplicação de gamas de canais em que (em sentido lato) a "espionagem" possa funcionar, através de fornecedores, universidades, instituições de investigação e tecnologia, associações comerciais, organizações comerciais e... espionagem industrial (sentido estrito).

Foi relativamente a esta última forma, aparentemente já extravasando da criação de elos alargados, que se deu a estupefacção pela notícia do posicionamento do SIS no meio da (contra) espionagem das nossas competências inovadoras do eólico. Será que a criação de elos alargados, como rotina facilitadora no processo de inovação passa, cada vez mais, pela espionagem industrial? Que lugar, então, podem ter os pequenos países no processo inovador se as rotinas parecem ser, cada vez mais, anormalmente a-éticas?

O Modelo SWOT E Como Uma Força Pode Ser Simultaneamente Uma Fraqueza

ANJOS E DEMÓNIOS?
Sobre esta ferramenta há um aspecto interessante identificado pela experiência. A formulação de um plano de e - marketing exigiu uma análise SWOT da empresa em presença. Essa análise SWOT permitiu identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças na empresa em concreto, mas também como paradoxalmente Forças podem ser simultaneamente Fraquezas numa espécie de dialógica possível.

Uma das Fraquezas identificadas nesse estudo em concreto, depois de ter sido identificada como Força pela facilidade de implementação pelos baixos custos, foi o próprio modelo de negócio, modelo simples, adaptável, fácil de configurar e imitar em outras realidades sendo, assim, esta fraqueza detectada, simultaneamente uma das forças do sucesso do modelo.

As Empresas como Reféns de Competitividade

Nisto da inteligência competitiva há um aspecto que faz sobrelevar a sua necessidade. É que as empresas são hoje reféns da sua competitividade, competitividade que só existe na forma como criam e gerem conhecimento. Acresce dizer que as organizações não criam conhecimento por si mesmas, mas são "veículos" mobilizadores de conhecimento tácito criado e acumulado individualmente que é amplificado pelos quatro modos de conversão de conhecimento: a socialização, a internalização, a exteriorização e a combinação. Uma breve menção às quatro categorias de activos de conhecimento, permite escrutinar os recursos específicos que constituem a sua base de conhecimento: os activos de conhecimento empírico (conhecimento tácito partilhado, aptidões dos indivíduos, energia, emoção, tensão, confiança, segurança...), os de conhecimento regular (know how de operações diárias, rotinas, cultura organizacional...), os conceptuais (design, marca, símbolos e linguagem...) e os orgânicos (explícitos agrupados e sistematizados, base de dados, documentos, patentes...).

As empresas em mercados não imperfeitos, sabem que o único recurso que lhes confere vantagem competitiva sustentável através da inovação de processos, produtos e serviços é a supra mencionada forma como criam e gerem o conhecimento.

Conhecimento Tácito, Forma da Destreza?

Algo que devemos assinalar é o carácter altamente idiossincrático do conhecimento. 

Sabendo nós que o conhecimento tácito é mais pessoal e pouco visível, dado o seu enraizamento na experiência, acções, procedimentos, rotinas, bem como nos ideais, valores, emoções, em contraste com o conhecimento explícito, expresso sistemática, formal e partilhadamente através de dados, fórmulas científicas, especificações de produtos, manuais e princípios universais; tendo nós visto que o conhecimento tácito (ou seja o tal conhecimento recheado de elementos cognitivos e técnicos, que não é facilmente visível e exprimível, por altamente pessoal e de difícil formalização, partilha e comunicação aos outros) é classificado em duas categorias - o especificável e o não especificável - que é a mesma coisa que dizer que um pode passar a forma formal e codificada e outro não, fica-me a dúvida se aquilo que nós chamamos de conhecimento verdadeiramente tácito não se confunde e não seria mais facilmente classificado como destreza? Destreza de complexidade, de rapidez, de simultaneidade, de inter - relação...

O Conhecimento no Contexto das Organizações

Um dos aspectos fundamentais da cultura organizacional é a cultura de cooperação e colaboração, dado que a cooperação e a colaboração são requisitos da transferência de conhecimento entre os indivíduos. Não partilha e disponibilização de informação, não só nas empresas como nas sociedades, são hoje sinal de empresas e sociedades ainda alicerçadas no paradigma do postulado passado "informação é poder". Sendo a informação um fluxo de mensagens ou significados que pode alterar ou adicionar o conhecimento é fácil de ver que só a sua interpretação em contexto dá-lhe verdadeiro significado. O conhecimento é pois resultado da aplicação e do uso produtivo da informação.

Sem um ambiente colaborativo a informação torna-se, assim, um amontoado de dados sem préstimo, despido de articulação, desencorajando uma cultura de exploração e resolução de problemas. Problemas e melhoria da eficiência da organização são assim afectados. Um dos problemas das estruturas baseadas em hierarquias tradicionais é a circunscrição do conhecimento em áreas de funcionamento particulares, as chamadas "quintinhas" à Portuguesa. A não circulação de informação apontada a inúmeros sectores da administração Portuguesa (derivado possivelmente pelo postulado da informação é poder) é o exemplo acabado de sociedades com pouco ambiente colaborativo e logo com fracos índices culturais de exploração e resolução de problemas - incluindo a cultura da inovação. Consequência desse apego à informação (e da falta de interactividade) na maior parte das vezes consubstanciando verdadeiros armazéns de informação, a denotada tendência para o "estendimento" da informação em bruto com pouco sentido crítico, criador e despoletador de informação relevante.

Modelos de Carreiras: a Carreira Proteana

Há três modelos de carreiras referidos em (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006, p. 165), o modelo de carreira tradicional, o de carreira ilimitada e o de carreira protean (ou proteana na língua de Camões). De protean ou da versatilidade de se ser proteano se diz que “ is able to play many kinds of roles.” Não só porque a tradição já não é o que era, como por o limite ser o céu, a carreira proteana (termo derivado de Proteu, o Deus da mitologia Grega que era capaz de mudar de forma por efeito da sua própria vontade, apresentada por Hall em 1996) é aquela que mais se opõe à carreira tradicional, aparecendo como muito adaptada ao tempo presente. Ao contrário das carreiras organizacionais estruturadas no tempo e espaço, é dirigida pelo indivíduo, focalizada no sucesso psicológico em vez de um sucesso verticalizado, fundamentando-se na contínua mudança e aprendizagem e não relevando a idade cronológica mas a antiguidade. A aspiração da segurança no emprego aparece substituída pela empregabilidade (será a geração à rasca, proteana?) sendo que a condição contratual não é feito com a organização, mas num acordo consigo mesmo. A aprendizagem parece centrar-se no aprender (e no aprender a aprender), sendo autoconhecimento, adaptabilidade, grande transferibilidade de competências e interacção com o outro, instrumentos de um modelo que revela grande liberdade e que procura satisfação no trabalho e compromisso profissional - assim como responsabilidade na gestão individual da carreira. 

Uma avaliação crítica deste conceito permite entender dinâmica e carácter sistémico, uma dimensão muito holística e integradora dos papéis do indivíduo, o sucesso como critério pessoal, versatilidade, flexibilidade e uma dialéctica forte entre emprego, carreira e objectivos pessoais e profissionais. Uma avaliação crítica deste conceito permite, também, perceber este conceito, como um conceito possível num mundo de grande integração, volatilidade/refundação do conhecimento e aprimoramento constante de competências.

Reflexões breves sobre Integração, Altermundialização e Globalização

Sintetizando o par Europa e Globalização que pode parecer sofrer nalguns momentos de alguma dialógica, tenho para mim que a Globalização só pode ser encarada como um desafio. Não que no processo, facturas e custos não possam ser apresentados às diferentes soberanias desta Europa (por um qualquer Vader do Fraque Universalizado), que há muito já abdicou de partes da soberania em favor de um projecto comum, mas porque a Globalização não é mais que o estendimento do projecto Europeu feito de forma natural e não voluntarista. 

Como inevitabilidade que é, cabe assim aos espaços de integração e/ou aos países soberanos serem capazes de tomar as medidas necessárias para se encontrarem com a história. Propostas de alternativas à mundialização há muitas, mas a definitiva e mais importante será a própria mundialização e aquilo que Porto aponta a páginas 254: os espaços de integração como passos no sentido do comércio livre mundial, como soluções gerais de primeiro óptimo e até como melhor solução em caso de mercados imperfeitos.

Sendo um adepto da solidariedade nas relações e até porque o projecto Europeu, pela disparidade das diferentes economias, assumiu como princípio quase constitucional (entre muitos outros) este princípio, mesmo em espaços de integração não nos devemos esquecer que solidariedade não pode rimar com caridade ou irresponsabilidade (mesmo se alguns países sofrem com os custos da periferia Europeia... que não de periferia na Globalização).