O BALANCED SCORECARD: RESUMO

I. DEFINIÇÃO, OBJECTIVOS E PERSPECTIVAS DE DESEMPENHO               
O Balanced Scorecard é um instrumento de gestão total ligado às boas práticas, “que olha para além das medidas financeiras incorporando medidas não financeiras”[1]. A definição curta, dada pelos próprios autores do Balanced Scorecard[2], ou BSC, é entretanto bem elucidativa: “O nome reflecte o equilíbrio entre objectivos de curta e longa duração, entre indicadores de tendência[3] e de ocorrência[4], entre perspectivas externas e internas de desempenho. Ainda segundo (Hendricks, Wiedman, & Menor, 2007) tendo o BSC sido desenhado como sistema de medida de desempenho, evoluiu para um instrumento de gestão estratégica.                                                                                                            O BSC requer que a gestão de topo traduza a visão e estratégia em quatro perspectivas de desempenho: a financeira (como olhamos para os nossos shareholders); a cliente (que valor devemos entregar aos nossos clientes, em ordem a atingir os nossos objectivos financeiros); o processo interno (qual o processo interno que temos de melhorar, em ordem a entregar valor aos nossos clientes - e que nos permita atingir os nossos objectivos financeiros); a aprendizagem e crescimento (que competências e conhecimentos devemos ter na nossa organização - que nos permita conduzir o processo interno - criando valor cliente em ordem a atingir os nossos objectivos financeiros).              A tradução da visão e da estratégia - seja relativa ao sucesso financeiro, de processos internos, de aprendizagem e crescimento ou de relação cliente - implica traçar objectivos, medidas, alvos e iniciativas. O encontro do planeamento estratégico com a operacionalidade empresarial - e suas acções - é a razão de ser principal do BSC, alcançada por via da contínua clarificação da visão estratégica, da associação de objectivos e medidas estratégicas, do planeamento e estabelecimento de metas, da melhoria e retorno dos “feeds” - sejam financeiros, de processos internos, de clientes, de aprendizagem e crescimento. Indicadores e resultados são, assim, continuamente escrutinados e balanceados, repartindo-se pelas 4 dimensões ou perspectivas do negócio. Perspectivas combinam com objectivos, objectivos com indicadores de desempenho[5].   

II.           BENEFÍCIOS, LIMITAÇÕES E CRÍTICAS                                                            Os benefícios da adopção do BSC incluem: melhor compreensão da ligação entre decisões/acções específicas organizacionais e objectivos estratégicos; redefinição das relações com clientes; reengenharia de processos fundamentais; emergência de uma cultura corporativa com ênfase no esforço de equipa - dentro das funções da organização - para implementar a estratégia da empresa. Independentemente dos benefícios, Hendricks e al. (Hendricks, Wiedman, & Menor, 2007) apontam a necessidade de demonstração da adopção e implementação do BSC na sua associação com uma melhoria de desempenho financeiro.                                                                                                      Alguns estudos, por mim consultados, como o de (Menas, Crugueira, & Serrano, S.D.), nomeiam limitações do BSC - independentemente de Kaplan e Norton contraporem a críticas deste teor que o BSC é, na sua essência, uma matriz passível de ser mais desenvolvida de acordo com a organização. Limitações, do desenvolvimento do BSC, relativas a uma orientação muito centrada na perspectiva de valor para o accionista, esquecendo os restantes stakeholders – clientes, fornecedores, empregados, comunidade. Outras limitações apontadas, nomeiam a falta de biunivicidade das relações, a falta de evidência da antecipação do desempenho da perspectiva seguinte[6], a falta de informações sobre concorrentes, de inovações tecnológicas e/ou de menção ao meio envolvente externo à relação com o cliente.                                                                                                                                                     Um artigo de (Santos, S.D.)[7] fala também, entre outras limitações e desvantagens, na pouca flexibilidade às mudanças estratégicas e na importância igual – daquilo que é habitualmente desigual - atribuída aos diferentes indicadores. 
 III.        ELEMENTOS CHAVE PARA O SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO                   Os seis elementos de sucesso apontados por Richardson em (Thompson, Strickland III, & Gamble, 2007, p. 480) na implementação são: o entendimento do BSC como parte de um processo que começa com a construção de uma estratégia sólida de negócio – o papel do BSC como tradutor da estratégia em acções mensuráveis; o envolver da liderança de topo; o começar com uma visão clara declarativa para o BSC, da sua operacionalidade, da sua construção, do modo de uso pela organização; a implementação da BSC a todos os níveis da organização - para maximizar o alinhamento organizacional e execução; o comunicar, comunicar e comunicar; o desenvolver uma gestão integrada de desempenho, de modo a torná-lo o quadro teórico de funcionamento do negócio. Para a Gentia (plc, 1998) são já sete as recomendações na implementação do BSC: o mostrar Causa e Efeito entre visão, objectivos estratégicos e medidas de desempenho chave; o ligar scorecards pessoais e organizacionais; o suportar informação quantitativa e qualitativa; o encorajar uma comunicação dinâmica; o ser simples de montar e manter; o ser adaptada à empresa; o ligar-se a aplicações operacionais e tácticas.

CONCLUSÃO:                                                                                                                                  Numa dimensão de não resumo caberia por certo, uma maior extensividade às minudências do BSC. A revisão adicional, para além de alguma correcção frásica no que tinha percepcionado como core do BSC, permitiu adicionalmente uma afirmação ainda mais sintética dos conceitos chave do BSC: modelo de gestão; tradução de estratégia; objectivos operacionais; direccionamento, comportamentos e desempenhos; visão global integrada; comunicar, alinhar, medir; espelhamento de vários tipos de equilíbrios; sistema de gestão de desempenho; mapa estratégico, objectivo, indicador, meta e plano de acção; clarificar a visão e converter num plano de acção; medir retrospectivamente, alcançar prospectivamente.                                                                                                                                             O BSC “Permite a comunicação da estratégia e alinha-a a todos os níveis da organização” (plc, 1998). Funciona como um quadro conceptual estratégico que nos dê a certeza de termos um plano estratégico efectivo, integrado e holístico, sendo adicionalmente um modo de pensar a organização não estruturalmente mas holística ou “balanced”[8]. O scorecard[9] (que monitoriza e mede o plano estratégico) segue a via do mapa estratégico, sendo que a representação visual das suas medidas tem a sua tradução nos denominados “dashboarbs”.                                                                                       Clarificar a visão estratégica organizacional convertendo-a num plano de acção ordenado e lógico é, claramente, o racional do BSC – Balanced Scorecard.

BIBLIOGRAFIA

Faria, P. S., Almeida, L. F., & Ottoboni, C. (2005). Balanced Scorecard e Gestão do Conhecimento: um estudo comparativo destas duas ferramentas e a criação de indicadores baseados na tabela indicative list para acompanhar a evolução de ferramentas lotus notes. Obtido em 13 de 07 de 2011

Hendricks, K. B., Wiedman, C., & Menor, L. (2007). The Balanced Scorecard: To Adopt or Not to Adopt? In Crafting & Executing Strategy Text And Readings 15 Ed. Nova York: McGraw-Hill Irwin.

Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review .

Kaplan, R., & Norton, D. (1-2 de 1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. HBR .

Menas, P., Crugueira, R., & Serrano, S. (S.D.). Apreciação Crítica do BSC. Obtido em 14 de 07 de 2011, de http://knowkapital.com/extra/modelos/bsc/apreciacao_critica_do_bsc.pdf

plc, G. S. (1998). Automating the balanced Scorecard. A Gentia Software White Paper .

Richardson, S. (2007). The Key Elements of balanced Scorecard Sucess. In A. Thompson, A. J. Strickland III, & J. E. Gamble, Crafting & Executing Strategy Text and Readings 15 Ed. Nova York: McGraw-Hill Irwin.

Santos, C. A. (S.D.). BSC. Obtido em 14 de 07 de 2011, de http://www.al.urcamp.tche.br/infocamp/edicoes/marc06/BSC.pdf

Thompson, A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E. (2007). Crafting & Executing Strategy Text and Readings 15 Ed. New York: McGraw-Hill Irwin.

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[1] Segundo o texto de (Hendricks, Wiedman, & Menor, 2007) em (Thompson, Strickland III, & Gamble, 2007).

[2] Kaplan e Norton.

[3] Leading indicators.

[4] Lagging indicators.

[5] Finanças com lucro, lucro com ROI; Cliente com prazos, prazos com indicadores de eficiência; processo interno com aumento de produtividade, aumento de produtividade com índices de produtividade; aprendizagem e crescimento com lançamento de novos produtos, lançamento de novos produtos com índices de substituição/rotação de produtos.

[6] Existência de convergências sem relações causais.

[7] Santos, C. A. (S.D.). BSC. Obtido em 14 de 07 de 2011, de http://www.al.urcamp.tche.br/infocamp/edicoes/marc06/BSC.pdf.

[8] “Balanceadamente.”

[9] Do mapa estratégico, do objectivo estratégico, dos indicadores, das metas e dos planos de acção.

Economia da Integração

Numa semana interessante pelas novidades, o anúncio da criação, por vinte e seis estados independentes do continente Africano, de uma zona ou área de Comércio Livre. Forma superior a uma outra forma de integração de nível mais baixo, o sistema de preferência aduaneiro feita de acordos comerciais preferenciais onde se reduz ou abole direitos aduaneiros sobre certas mercadorias. 

Ao contrário desta última, a Zona/Área de Comércio Livre (de que a EFTA é o exemplo mais historicamente apontado), promove a abolição de todos os direitos aduaneiros e restrições quantitativas ao comércio de mercadorias, mantendo-se entretanto cada país livre de manter as suas pautas aduaneiras próprias e as restrições quantitativas em relação a países terceiros. África, aprende e apreende. E avança. Pudéramos nós dizer o mesmo numa Europa tomada pelos Eurodesencontros!  

Planos de Carreira e Sucessão

Os planos de carreiras permitem que a organização antecipe ou perspective a necessidade de desenvolver competências como forma de assegurar um contínuo de competências e lideranças.

Há um termo Brasileiro muito interessante que resume bem o perigo da não existência de um plano de carreira e sucessão: o apagão (de mão - de - obra), apagão que pode ser obstado através do mapeamento e sustentabilidade de um planeamento sucessório. Neste “processo sucessório” é fundamental que esteja definida a estratégia futura da empresa, permitindo antever a contribuição que se espera de um potencial substituto. Nem todos obviamente terão o perfil e competências contributivas para o futuro estratégico da organização. É necessário também que seja montado um plano de desenvolvimento que desenvolva e colmate todas as competências julgadas necessárias ao futuro cargo.

O Coaching como Processo de Desenvolvimento de Pessoas

... processo criativo e gerador de reflexão, orientado para o futuro, ferramenta imprescindível para o exercício da liderança e ajuda no desenvolvimento das competências pessoais e profissionais.

A citação de Pessoa, “…existem momentos inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas incomparáveis”, abre uma janela sobre o conteúdo e protagonistas do Coaching (essa ferramenta metodológica de muitas ferramentas instrumentais, com laivos de “metoterapia”[1]) do “conhece-te a ti mesmo” - em vocabulário próprio do mundo empresarial, da gestão e do desenvolvimento pessoal ou profissional. Luísa Rego no prefácio ao livro de (Pereira, 2007), revela já o estado e os contornos da arte, ao parabenizá-la pela delimitação das fronteiras entre Coaching e outras actividades de aconselhamento, como a terapia familiar, a psicoterapia, o aconselhamento e a formação. Num tempo de conhecimento, de redefinir formas de pensar a vida nas organizações, a interiorização da mudança construtiva e pró-activa “obriga” a potenciar competências de liderança emocionalmente inteligente. Um das novas metodologias de desenvolvimento pessoal e profissional chama-se Coaching[2], “prática” que se pretende provocadora de mudanças efectivas e duradouras. Para lhe dar vida  (Pereira, 2007, pp. 16-17) desdobra-se em explicações, desde a Teoria das Inteligências Múltiplas, à Inteligência Interpessoal (compreensão do outro, motivações, modo de trabalho cooperativo, …) à relação efectiva entre emoções/inteligência, à enorme plasticidade desta última. A “vida” do Coaching parece proceder para a autora supra de seis fases: a entrevista preliminar, a exploração/diagnóstico, o plano de acção, a consolidação, a finalização e o follow up. Há duas frases interessantíssimas na fase do “Embarque” da carruagem em (Pereira, 2007, p. 17), que justificam, quase por si sós, a existência desta forma arguta de desenvolvimento pessoal: “o declínio da inteligência apenas existe, quando não se lhe faz uso” e “ a capacidade de se pensar sobre problemas… deficientemente estruturados e de pensar sobre aspectos relacionais”. Depois da leitura dos livros de Pereira e Catalão/Penim, depois de confrontar toda a panóplia de instrumentos operatórios do Coaching com a psicoterapia grupal, restam-me poucas dúvidas do poder desta metodologia naquilo que designaria do trabalho sobre “o eu relacional e profissional”. Pereira, a páginas 28, estabelece diferenças entre o Coaching, a Formação, o Mentoring, a Consultoria, a Psicoterapia e o Aconselhamento. Não cabendo em mil palavras a confrontação exaustiva que “fronteira” o Coaching com outras práticas de desenvolvimento pessoal e profissional, sempre posso acrescentar alguns aspectos caracterizadores da sua prática, suficientes para a percepção da sua singularidade: o centramento na vida profissional do indivíduo, a duração limitada do programa, o trabalho dos aspectos comportamentais, a compreensão presente do comportamento actual, a análise conjunta dos resultados com solução no Coachee (o sujeito do Coaching), “o trabalho” centrado sobre as experiências/conhecimentos dos destinatários, o não conselho nem opinião, entre outras.

A volatilidade do tempo presente obriga, as organizações do século XXI, a uma espécie de recrutamento “pronto - a - vestir” e sequente necessidade de complementos de práticas de desenvolvimento que “tragam ao de cima” as inúmeras potencialidades, “adormecidas ou desconhecidas”, do sujeito. Se os tipos de Coaching se desdobram por objectivos de intervenção nas diferentes tipologias, se os intervenientes se desdobram em Coachee e Coach[3], é também claro que o processo visa auto – conhecimento e reflexão como “dinamite cerebral”[4] das competências de auto – gestão, de auto – crítica, de liderança inteligente, de desenvolvimento psicossocial - através da transformação de comportamentos e atitudes, que conduzindo ao aumento de competências interpessoais do Coachee induzam, “por contágio”, o aumento da produtividade dos recursos. Se (Pereira, 2007, p. 67) é frugal na ordenação dos principais instrumentos metodológicos em uso no Coaching, chamando à colação os testes e inventários da personalidade, a avaliação a 360º, os testes de assertividade, o eneagrama, o questionário “pequenas vozes”, o processo de comunicação gerencial e o teste de percepção sensorial, as ferramentas de (Catalão & Penim, 2010) contam-se por 50, tendo logo a número 43 me interessado, pela maliciosa analogia que causa: os filtros de Sócrates! No breve briefing sobre a “bondade” do instrumento cabe apenas espaço para a enunciação dos três filtros: a Verdade, a Bondade, a Utilidade e a mensagem clarificadora subscrita: “… se o que desejas contar-me não é certo que seja verdadeiro, não é bom, e inclusivamente não me é útil para nada, porque haveria eu de querer tomar conhecimento disso?”. Mais fácil de entender (engolir? quando nada disto se passa!) é a inteligência emocional, a importância desta capacidade, a natureza e dinâmica das emoções no processo de Coaching. Dizem do desenvolvimento desta ferramenta (Catalão & Penim, 2010, p. 201) que o “desenvolvimento da inteligência emocional proporcionará ao Cliente capacidade acrescida de processar informações emocionais, de as saber utilizar favoravelmente… o Coach deve facilitar-lhe a aquisição das práticas que o ajudem a desenvolver-se emocionalmente… permitindo-lhe alcançar ou aperfeiçoar os resultados”. Na sequência destas ferramentas aparece as “Metáforas e Frases Inspiradoras” - forma que me apraz como aprendiz destas “preciosas” de facilitação e melhor compreensão sobre determinado comportamento ou situação. Desfolhando na diagonal (Catalão & Penim, 2010) escolho (não ao acaso!) outros tipos de ferramentas definidoras/demonstrativas de como o Coaching se pode tornar um processo de desenvolvimento de pessoas: a escuta activa, o feedback, a reformulação, o Coaching apreciativo, as perguntas poderosas, a janela de Johari[5], o assessment individual, o enunciar a missão, a tomada de consciência, o balanço de competências, a transformação de problemas em objectivos, a linha do tempo, a roda da vida, o g.r.o.w. (modelo que orienta e promove claramente os passos do desenvolvimento das sessões) e outras tantas ferramentas auxiliares que o operacionalizem.[6]

Valeu a pena? Tudo vale a pena

Se a alma não é pequena.

Quem quer passar além do Bojador

Tem que passar além da dor.

Deus ao mar o perigo e o abismo deu,

Mas nele é que espelhou o céu.

Fernando Pessoa

A título de conclusão do “Coaching como processo de desenvolvimento de pessoas”, nada melhor que a súmula de 4 textos de 4 especialistas em Coaching[7]. Diz Ana Artigas (Catalão & Penim, 2010, p. 229): “na parceria sinergética de identificação de metas e resultados algumas habilidades podem (e devem!) ser trabalhadas no processo de Coaching: a assertividade, a gestão de mudanças, a delegação eficaz, a gestão de conflitos, o reforço da autoconfiança e auto – estima, o relacionamento pessoal”. Os benefícios também lá estão plasmados e reportam-se a projectos de vida, missão, valores e motivação pessoal, atingir de metas, aperfeiçoamento de relacionamentos com subordinados, pares e chefias, melhoria de produtividade, de eficácia, de fluidez da comunicação, superação de obstáculos, autoconhecimento e autoconfiança, liderança e melhoria da qualidade de vida no trabalho e na vida em geral. Para André Ribeiro é a importância dos temas que subjaz: a carreira, a comunicação, a gestão do stress, do tempo, os conflitos e equilíbrios entre família/trabalho. Para o mais “poético” Sete Mares para a Mudança, de Ângela Gaehtgens, os sete ingredientes “clarificadores” do seu modelo Seven “Cs”: a Connection, a Clarity, a Confidence, o Commitment, a Creativity, o Challenge, a Celebration e o final “C” de Change, de mudança esperada. Para finalizar a descoberta de Cris Carvalho, Cris que entreviu na frase de Newton o Coaching como descoberta, como processo gigante de desenvolvimento de pessoas: “Se consegui ver mais além foi porque estava sentado sobre os ombros de um gigante”.

Bibliografia

Catalão, J. A., & Penim, A. T. (2010). Ferramentas de Coaching. Lisboa: Lidel.

Pereira, A. B. (2007). Coaching em Portugal Teoria e prática. Lisboa: Sílabo.

Stinnett, J. Z. (2010). The Extraordinary Coach How the Best Leaders Help Others Grow. New York: McGraw Hill.

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[1] Ou “metoterapia”, na assumpção da abordagem “para além da terapia”.

[2] Com raiz em carruagem, não treino.

[3] A menção de Pereira (Pereira, 2007, p. 45) a Sócrates, a Mentor, Aristóteles, Descartes e Diderot, como conhecidos Coachs da história mundial, é tão elucidativa como a explicação do Coach como o indivíduo que apoia o maestro a conduzir a sua orquestra - de forma a tocar melodicamente a sinfonia pretendida.

[4] Aqui Pereira, mas Pacheco!

[5] A janela de Johari é muito interessante pois como modelo de autoconhecimento e assessment, “põe-nos” perante a evidência de áreas ocultas, cegas, desconhecidas de nós próprios.

[6] Em tom de brincadeira diria que sem a utilização de mix apropriado, a utilização extensiva destas 50 ferramentas fazia o Coach correr o risco de sair das sessões com um Coachee totalmente “homem novo”, desconhecido de si próprio (pelo menos no ambiente empresarial).

[7] Com Pessoa “ao alto” e a similitude com a dor da mudança, que espelhará a proximidade com o céu.

A Criação de Elos Alargados Como Rotinas Facilitadoras Para o Processo de Inovação

Tendo sido quase tudo dito no que diz respeito aos exemplos de rotinas de pesquisa, houve uma notícia que me chamou a atenção - no nosso pequeno mundo - relativamente aos sinais relacionados com a tecnologia - isto na óptica da sustentação da pesquisa, nas rotinas facilitadoras chave associadas à captação e processamento dos sinais para o processo de inovação. A chamada criação de elos de ligação alargados, a chamada abordagem activa. O princípio subjacente é a multiplicação de gamas de canais em que (em sentido lato) a "espionagem" possa funcionar, através de fornecedores, universidades, instituições de investigação e tecnologia, associações comerciais, organizações comerciais e... espionagem industrial (sentido estrito).

Foi relativamente a esta última forma, aparentemente já extravasando da criação de elos alargados, que se deu a estupefacção pela notícia do posicionamento do SIS no meio da (contra) espionagem das nossas competências inovadoras do eólico. Será que a criação de elos alargados, como rotina facilitadora no processo de inovação passa, cada vez mais, pela espionagem industrial? Que lugar, então, podem ter os pequenos países no processo inovador se as rotinas parecem ser, cada vez mais, anormalmente a-éticas?

O Modelo SWOT E Como Uma Força Pode Ser Simultaneamente Uma Fraqueza

ANJOS E DEMÓNIOS?
Sobre esta ferramenta há um aspecto interessante identificado pela experiência. A formulação de um plano de e - marketing exigiu uma análise SWOT da empresa em presença. Essa análise SWOT permitiu identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças na empresa em concreto, mas também como paradoxalmente Forças podem ser simultaneamente Fraquezas numa espécie de dialógica possível.

Uma das Fraquezas identificadas nesse estudo em concreto, depois de ter sido identificada como Força pela facilidade de implementação pelos baixos custos, foi o próprio modelo de negócio, modelo simples, adaptável, fácil de configurar e imitar em outras realidades sendo, assim, esta fraqueza detectada, simultaneamente uma das forças do sucesso do modelo.

As Empresas como Reféns de Competitividade

Nisto da inteligência competitiva há um aspecto que faz sobrelevar a sua necessidade. É que as empresas são hoje reféns da sua competitividade, competitividade que só existe na forma como criam e gerem conhecimento. Acresce dizer que as organizações não criam conhecimento por si mesmas, mas são "veículos" mobilizadores de conhecimento tácito criado e acumulado individualmente que é amplificado pelos quatro modos de conversão de conhecimento: a socialização, a internalização, a exteriorização e a combinação. Uma breve menção às quatro categorias de activos de conhecimento, permite escrutinar os recursos específicos que constituem a sua base de conhecimento: os activos de conhecimento empírico (conhecimento tácito partilhado, aptidões dos indivíduos, energia, emoção, tensão, confiança, segurança...), os de conhecimento regular (know how de operações diárias, rotinas, cultura organizacional...), os conceptuais (design, marca, símbolos e linguagem...) e os orgânicos (explícitos agrupados e sistematizados, base de dados, documentos, patentes...).

As empresas em mercados não imperfeitos, sabem que o único recurso que lhes confere vantagem competitiva sustentável através da inovação de processos, produtos e serviços é a supra mencionada forma como criam e gerem o conhecimento.

Conhecimento Tácito, Forma da Destreza?

Algo que devemos assinalar é o carácter altamente idiossincrático do conhecimento. 

Sabendo nós que o conhecimento tácito é mais pessoal e pouco visível, dado o seu enraizamento na experiência, acções, procedimentos, rotinas, bem como nos ideais, valores, emoções, em contraste com o conhecimento explícito, expresso sistemática, formal e partilhadamente através de dados, fórmulas científicas, especificações de produtos, manuais e princípios universais; tendo nós visto que o conhecimento tácito (ou seja o tal conhecimento recheado de elementos cognitivos e técnicos, que não é facilmente visível e exprimível, por altamente pessoal e de difícil formalização, partilha e comunicação aos outros) é classificado em duas categorias - o especificável e o não especificável - que é a mesma coisa que dizer que um pode passar a forma formal e codificada e outro não, fica-me a dúvida se aquilo que nós chamamos de conhecimento verdadeiramente tácito não se confunde e não seria mais facilmente classificado como destreza? Destreza de complexidade, de rapidez, de simultaneidade, de inter - relação...