O BPR, Business Process Reengineering, “transformação de negócio” ou gestão de mudança de processos de negócio, deriva do processo do negócio ou seja do conjunto de tarefas lógicas relacionais, realizadas para atingir um resultado de negócio. Utilizar a técnica de reengenharia de processo (ou processos) visa a organização das cadeias de valor com o intuito da excelência operacional, do combate às ineficiências, da eliminação do não valor (muito gerado pela automação da informação, ou informatização[1]), realizando actividades de um modo mais barato, com menos desperdício, reorganizando funções empresariais, sub processos e acomodando-as a pequenos grupos com controlo sob o processo, como um todo, produzindo benefícios operacionais. A reengenharia das equipas multidisciplinares, das tarefas funcionais separadas aos completos processos transfuncionais ou multi - funcionais. Um excelente exemplo decorre da percepção da diminuição do tempo desde o recebimento da ordem (de compra) até à entrega. Muito são os problemas e limitações comuns às empresas: processos descontínuos e fragmentados no tempo e no espaço (com inevitáveis consequências de custos), esforços duplicados (análise de pistas e trabalho duplicado), má integração de sistemas de informação limitando a própria informação – fora de tempo e imprecisamente.
O processo de reengenharia permite desde a eliminação de espaços de trabalho, até redução de burocracias e funções (como algumas funções de supervisão) sendo que encetar um BPR numa empresa significa a percepção das empresas para o valor da flexibilidade, dos processos dinâmicos e da agilidade que as faz abandonar hierarquias verticais, chegando à prática pouco simpática, mas quantas vezes necessária para a solvabilidade da empresa, do outsourcing. Muitos são os motivos (suporte de missão, redução de custos, qualidade, serviço, rapidez de resposta, …) para empreender um processo de reengenharia e a necessidade da sua justificação sendo que ao planeamento do BPR se seguirá inevitavelmente a sua preparação. Preparação através de equipas funcionais, com competências de compreensão de processos, de avaliação, de “alternalização”, de “energetização”, de equipa, de participação, usando projectos e metodologias, modelos de custo benefício, de simulação e todo o tipo de ferramentas que permitam a integração do processo, implementando metodologias de mudança de processos através de colaboração e consensos.
À fase da preparação segue-se a da descrição e análise do “como é?” - como bem explicitado no trabalho de (Salvador, S.D.): “ a fase de análise do “como é?” - tendo como alvo a identificação de descontinuidades nos processos existentes…”, um descontínuo que não é mais que o impedimento de um processo atingir os resultados desejados. Nesta fase desdobra-se a descrição das relações funcionais e empresariais (funções executadas e instrumentos para as executar), o mapeamento de processos (disposição gráfica sobre processo), a análise de informação e a análise de descontinuidades e limitações (descontinuidades, inconsistências e redundâncias do processo). A fase seguinte assume-se como a fase do “como dever ser e da validação”, geradora de alternativas alicerçadas em princípios básicos como: a procura das melhores práticas, a não linearidade do caminho, o levantamento de inputs e outputs fixos e variáveis, a variabilidade da alocação e disponibilidade de recursos com o tempo, a manutenção das contiguidades de inputs e outputs, a possibilidade de gestão de falhas, o controlo consequente da produção e o desenho de processos na coordenação e gestão. Finaliza esta fase com a definição e medição, as métricas do processo, medição de produtividade, inovação… a validação da performance das metas para a mudança, o retorno do investimento previsto no confronto do “como é” e “como deve ser”.
Last but not the least… a implementação! Integração estratégica, estratégia tecnológica e de sistema de informação e a incorporação do próprio sistema BPR como filosofia da empresa num mundo em contínua mudança e sobrevivência.
Bibliografia
Salvador, P. (S.D.). BPR Business Procss Reenginnering. Obtido em 08 de 05 de 2011, de http://www2.ufp.pt/~lmbg/formacao/trabs/bpr_prt.pdf
Thompson, A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E. (2007). Crafting & Executing Strategy Text and Readings 15 Ed. New York: McGraw-Hill Irwin.
Wikipedia. (s.d.). Business process reengineering. Obtido em 08 de 05 de 2011, de Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering
[1] A nossa administração pública, a muitos níveis, é um exemplo da manutenção das causas do “grito de revolta” operado historicamente por Michael Hammer, em 1990, quando questionou o papel da introdução das TI como automação de processos existentes e não “driver deletor” de não valor nos processos. A sua introdução em vez de diminuir caminhos parece a nível dos processos ter tido o efeito contrário: a automação burocrática!
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