Importância das Comunidades de Prática nas Organizações

A importância das denominadas comunidades de prática parece estar cada vez mais consolidada no seio das organizações e como elemento de gestão do conhecimento. Embora o termo seja relativamente novo o conceito parece remontar às Guildas da Idade Média, sendo o seu foco “partilha do conhecimento” o elemento diferenciador. Se as Guildas foram criadas primariamente para prover monopólio para os seus membros (os artesãos) eliminando concorrência fora delas, em contraste as comunidades de prática pretendem partilhar conhecimento entre os seus membros. A contribuição das comunidades de prática trás, assim, acréscimo competitivo não só de cada um dos seus membros, trabalhadores do conhecimento, como vantagens adicionais para o empregador.

Uma das formas das corporações potenciarem essas comunidades de prática é a dada como exemplo por Bergeron (Bergeron: 166), ao falar da Shell como publicitador de histórias e relatórios (dos membros das comunidades de prática, através de newsletters empresariais), forma de incentivo e contributo participativo dos "activos intelectuais" dos seus trabalhadores para a corporação.

Os Stakeholders da Gestão do Conhecimento

Um das perguntas que se colocam no KM é o valor perspectivado para os denominados stakeholders primários: os gestores, os trabalhadores do conhecimento e os clientes.

Para os trabalhadores do conhecimento o valor provém da sua maior capacitação para servir os clientes de uma forma mais pronta e completa e para poder interagir em maior consonância com os outros trabalhadores do conhecimento. Curiosamente há um valor negativo para esta categoria de stakeholders, que é o facto da sua contribuição através da entrega de conhecimento individual para a organização em forma de regulamentos, análises, diagramas ou fluxogramas de processos ou procedimentos, poder ter como resultado o downsize. Pobre paga, grande risco! Do lado positivo a oportunidade para aprender estruturadamente, através de seminários ou cursos universitários formais, através de reuniões ou encontros não estruturados e através das comunidades de prática. Benefício adicional, assim, para os trabalhadores do conhecimento o seu acréscimo valor no mercado de trabalho aberto, um pouco à imagem futebolística dos activos desportivos que se valorizam nos bons clubes. Para a Gestão, o valor das iniciativas de KM incluem a capacidade de retenção de valor na organização, trabalhadores do conhecimento mais efectivos e eficientes, competitividade acrescida no mercado e acréscimo de rentabilidade. Para os clientes o benefício potencial é a acrescida qualidade, o preço mais baixo ou a resposta mais rápida por parte da empresa. O resultado global é, assim, um acréscimo da satisfação cliente.

Há, no entanto, um segundo (já não tão primário nem directo) conjunto de beneficiários da gestão do conhecimento: os stakeholders secundários como os investidores, os competidores, o governo, os serviços exteriores. Se para os investidores parece líquido o modo como a KM a afecta, para os competidores o valor da KM depende do seu sucesso ou falhanço. Se em caso de falhanço a competição pode eventualmente lhes agradecer pelo espaço de manobra concorrencial que desafecta ou não blinda, em caso de sucesso até os próprios competidores podem aprender com as diferentes abordagens de processos ou produtos decorrentes. Para o (s) governo (s), essa alma mater (que alimenta ou se alimenta?) eterno (s) parceiro (s) que parece sempre ganhar, é um facto óbvio a correlação com o sucesso das empresas mais capacitadas e bem sucedidas na implementação e uso do KM, mais ganhando em receitas de actividades, produtos e serviços bem como através do aumento do valor das empresas. Relativamente ao último grupo de stakeholders secundários, os fornecedores externos, uma lança não em África, mas nas iniciativas de gestão do conhecimento significa, acréscimo de consultadoria, produção de equipamento, vendas de hardware e software, venda de serviços de formação.

Concorrência de Mercado e as Propostas Efeito de Diminuição da TSU

«Portugal’s economic problems have been caused in large measure by a lack of competition in the nontradable sectors of the economy» FMI em Vítor Bento no Blog Sedes

A imagem, embora representativa da natureza, demonstra um efeito cumulativo que pode ter tradução nos efeitos de medidas que afectam a economia das empresas e a economia como um todo.  Nada disto é novo, mas tudo isto é fado!

Há uma frase lapidar (que pode incomodar quem se pensa elite em Portugal), que contém um dos conceitos que traduz a imagem. O conceito denominado por um sector ideológico da nossa sociedade  de elites predadoras.

Não pertencendo a essas elites predadoras, o economista Vítor Bento tem sido um defensor acérrimo da diminuição dos custos do transaccionável (e faz bem porque esse é o caminho), embora a sua visão seja quase sempre mais uma visão macro de economista que uma visão micro - de economista de empresa.

Não nos podemos esquecer que tudo isto é revelador de um país pequenino, onde tudo passa pelo Estado sequestrado dos interesses e sequestrador da competitividade, da tal elite predadora cuja melhor imagem é 20 "sábios" para 1000 lugares de administração. E isto, embora tenha sido colocado "na mesa das eleições" por determinado partido político, não nos pode (a todos os que se preocupam com o ciclo económico, que em Portugal está há muito desvirtuado, já que “parece” não serem as empresas que "fazem circular" fluxos para as famílias e o Estado) fazer ter a posição cómoda de achar que esta posição é contraditória e marcada ideologicamente (já que aos melhores se devem dar boas remunerações, motivadoras de boas práticas de gestão).

A diminuição da TSU é importante, sem dúvida, mas mais importante é devolver a economia aos pequenos e médios empresários, mais que às grandes empresas que em Portugal (por deficiência e pequenez de mercado) são quase sempre detentoras de um excesso de poder de mercado - raiando em muitos casos o monopólio puro e duro que cria um dos Estados mais desiguais (e economicamente menos competitivo) do Hemisfério Norte.  É nessa perspectiva que a baixa da TSU, sendo feita de modo tímido, pode ter o efeito de servir apenas para aumentar os lucros de algumas empresas, sendo responsável por novas distorções de mercado, criando um efeito de novo desequilíbrio entre sectores transaccionáveis e não transaccionáveis. Porque não baixar a TSU só nos sectores transaccionáveis, partindo também do pressuposto que qualquer contrapartida por via dos impostos indirectos matará o resto da pouca economia - que sufoca com falta de procura interna?

E como se devolve a economia às PME? Criando concorrência verdadeira sem reguladores sequestrados, verdadeira concorrência em sectores como a electricidade, o gás, os combustíveis líquidos e os custos de contexto (serviços do Estado incluídos), dando novamente ao mercado alguma flexibilidade de funcionamento e fazendo a tal repartição justa entre sectores – se necessário for, transitoriamente enquanto não forem abertos os sectores protegidos, por via da pouco virtuosa fixação de preços.  

Em Portugal há um caso paradigmático de perda para todos, consumidores e produtores de serviços: o caso do sector dos táxis. Sendo um actividade regulada nos preços (sem motivos de imperfeições de mercado para além do próprio Estado e da empresa fornecedora de carburantes), com preços elevados e pouco condizentes com a procura, é ver quase mais táxis parados em filas intermináveis, em contraponto com cidadãos à espera em filas intermináveis de outros meios de transporte - por falta de liberdade no encontro da procura e oferta. Como seria bonito, e eficiente, ver novamente os táxis a circular com clientes - se os preços estivessem no lugar da curva que encontra os dois interesses.

Para terminar, um dos aspectos que mais tem liquidado o crescimento líquido de criação de PME's: a “segurança para empreender” (e que é a resposta mais crítica na avaliação dos potenciais e actuais pequenos empreendedores - os que criam emprego rápido). 

No século XVIII o desenvolvimento económico foi explosivo, com a criação da figura da responsabilidade limitada. Todos poderiam investir e empreender, assegurando o mínimo de segurança na sua vida pessoal. A segurança era um bem para o investidor. Em Portugal, com os fundamentalismos que conhecemos para combater o “oito” da fuga ao fisco, criámos uma máquina "oitenta" fiscal mecânica, penalizadora para os empreendedores, não lhes dando margem para falhar - destruindo a vida pessoal de muitos empreendedores (e investimentos falhados) através da inaudita e destrutiva figura da reversão fiscal a administradores e gerentes. Penalize-se por gestão danosa! - não por falha de empreendedorismo ou mesmo de mercado (todos sabemos da falta de instrumentos flexíveis nas mãos dos gestores, como correctores rápidos em caso de luz vermelha corporativa). 

Visão Integradora da Gestão da Inovação e do Conhecimento

Numa abordagem integradora da gestão da inovação e do conhecimento é interessante definir gestão do conhecimento através da proposta de Bergeron. Gestão do Conhecimento é, para Bergeron, uma deliberada e sistemática optimização estratégica do negócio, que selecciona, separa (destila), armazena, organiza, "empacota" e comunica informação essencial ao negócio de uma empresa de modo a desenvolver a performance dos funcionários e a competitividade corporativa ou empresarial. É, assim, uma visão sistemática de gestão dos activos intelectuais (e de outra informação) de modo a "entregar" à empresa vantagem competitiva, sendo adicionalmente optimização estratégica de negócio não limitada a tecnologias em particular ou fonte de informação específica.

Bergeron dá a páginas (Bergeron: 9) um exemplo daquilo que é, ou não, gestão do conhecimento: uma empresa de marketing e comunicação que tire cópias e imagens anteriormente usadas em campanhas de publicidade - e as digitalize para armazenar em CD-ROM - não está ela própria a "praticar" KM. Contudo, se a indexar através de um aplicação informática que permita a procura do seu conteúdo específico, em vez de um usuário ter de fazer a busca através de centenas de imagens, está a utilizar KM ou está a gerir o conhecimento.

Aspecto onde também podemos dar uma visão integradora é a do valor económico da gestão do conhecimento para os trabalhadores do conhecimento, para os gestores, clientes e outros importantes stakeholders. Bergeron sobre este assunto dá a dimensão do desafio de trabalhar neste mundo intangível da gestão do conhecimento, dado a maioria dos seus efeitos serem qualitativos e de difícil mensurabilidade.

Assim, discrimina do ponto de vista qualitativo os potenciais benefícios da gestão do conhecimento: melhor gestão de ideias; diminuição da probabilidade de saída de funcionários; maior lealdade da clientela; crescente identificação e colaboração cliente; crescente satisfação cliente; inovação crescente; crescente capacitação do trabalhador do conhecimento; crescente produtividade do trabalhador do conhecimento; crescente satisfação do trabalhador do conhecimento; crescente liderança de marketing; crescente estabilidade organizativa; crescente satisfação accionista; crescente percepção das necessidades clientes; mudança cultural positiva.

Do ponto de vista quantitativo, também os potenciais benefícios são descritos: poupança custos; melhoria do ratio de crescimento cliente; melhoria dos resultados; melhoria das margens de negócio; melhoria do balanço da empresa ou do valor da empresa; crescente atracção cliente; crescente fidelidade cliente; crescente share ou percentagem de mercado; crescente compras repetidas; crescente valor de stocks; diminuição do custo das vendas. 

 

 

Mais Apontamentos sobre a Agenda de Lisboa e sua Revisão

No relatório da revisão da Estratégia, ou Agenda de Lisboa, o relator fala na necessidade de um maior empenho político e de um mais alargado suporte por parte dos cidadãos Europeus e da necessidade do trabalho em conjunto. Mau indicador, desde já, num espaço que devia ser comum e num espaço prestes a alargar-se à vintena. No seu resumo fala-se de coesão social, sustentabilidade ambiental como forma de contribuir para um crescimento maior e para o emprego e necessidade do aumento da produtividade via uma conjunto de reformas e um quadro macroeconómico que suportasse o crescimento, a procura e o emprego. Isto requeria acção sobre 5 áreas de política: a sociedade do conhecimento, o mercado interno, o clima de negócios, o mercado laboral, a sustentabilidade ambiental.

A mais interessante é a que fala no clima de negócios: redução do fardo administrativo, melhoria da qualidade da legislação, facilitação da criação de empresas e (mais importante para mim) a criação de um ambiente amigo dos negócios. A Agenda de Lisboa parecia assim estar a ser indiciada para o bom caminho, independentemente de uma enorme confusão entre ambiente amigo dos negócios e desregulação, para além da recomendação da remoção das barreiras à competição. Um dos mais estranhas contradições da Europa é, entretanto, a aceitação (já mencionada por mim na anterior intervenção) por parte da Europa, do comércio com países terceiros em ambiente de dumping social (concorrência desleal) e os "estragos" importantes para alguma indústria Europeia (a não deslocalizada e produtora na China, Bric's e/ou países em desenvolvimento em geral) devido a um ambiente de comércio aberto mas não totalmente saudável (por restrições de vária ordem) do comércio mundial.

O que falhou entretanto? Em primeiro lugar a crise mundial, mas também a crise (na minha modesta óptica) das lideranças, das ideologias, do alargamento e da coesão, que não tiveram em conta as recomendações do relatório: a construção de um mercado do trabalho inclusivo para a construção de uma forte coesão social. Aliás, não faz sentido quando a aspiração dos povos mundiais em geral é a aspiração ao modelo social Europeu, querer desmontá-lo ou reduzi-lo na Europa (por parte de alguns ideólogos Europeus, como se a sustentabilidade não pudesse ser construída por outros meios, como a diminuição das desigualdades no seu seio) como forma de aumentar a competitividade com os outros espaços mundiais. Para finalizar, uma menção à má formatação da moeda única em ambiente de crise (de guerra monetária!) como ajuda "à festa" de um perigoso desequilíbrio no seio de uma Europa que só se justifica e sustenta na coesão.

Apontamentos sobre Crescimento e a Agenda de Lisboa

Os desiratos da Agenda ou Estratégia de Lisboa, desenhados no Conselho Europeu de Lisboa, pareciam bondosos se nos ativermos aos seus grandes objectivos: preparar a transição para uma sociedade e uma economia do conhecimento através da investigação e desenvolvimento e da aceleração das reformas estruturais reforçando a competitividade e a inovação. Concomitantemente com uma alteração do modelo económico Europeu a estratégia englobava, também, a modernização do modelo social Europeu através do desenvolvimento dos recursos humanos combatendo a exclusão social. Adicionalmente no Conselho Europeu de Gotemburgo do ano seguinte adicionou-se uma dimensão ecológica visando o desenvolvimento sustentável. 

Em 2004 face às dificuldades para atingir os objectivos e alvos traçados em Lisboa, fixam-se novas prioridades como a melhoria do investimento em redes e em conhecimento, o reforço da competitividade e o prolongamento da vida activa. A identificação de medidas efectuada no relatório "A estratégia de Lisboa para o crescimento e emprego" efectuada por um grupo de individualidades apontou eventos externos e alguma inacção, agendas sobrecarregadas, fraca coordenação e prioridade em assuntos conflituais. Apontou também a urgência da tomada de medidas face ao crescente gap com América e Ásia e o problema seminal Europeu: o fraco crescimento populacional e o envelhecimento da população Europeia. Os primeiros sinais de aparente contradição com a manutenção do modelo social Europeu estão aqui já bem presentes. O crescimento rápido da economia mundial e uma certa globalização do conhecimento, através das redes do conhecimento, em consonância com uma pouco avisada estratégia da indústria Europeia em se deslocalizar e com acordos de comércio internacional onde não são devidamente acauteladas perdas de comércio (por efeito de concorrência desleal via dumping social), trazem os primeiros sinais de alarme para uma Europa habituada a ser um dos motores principais da economia mundial. 

É interessante verificar como a Agenda de Lisboa parecendo, como estratégia, demasiado optimista e algo desfocada nos seus pressupostos, não foi capaz de flexibilidade suficiente para prever a alteração e revolução profunda operada a nível mundial com a globalização, pensando a estratégia para a economia do conhecimento como correctora suficiente da recorrente perda industrial e relacional da Europa com outros espaços. O enfoque demasiado numa economia não transaccionável, à semelhança de Portugal, terá funcionado como detonador de uma crise enunciada que começará a pôr o modelo social Europeu em cheque?

Já vimos que a economia do conhecimento por si só é insuficiente para gerar valor suficiente para “alimentar” a população Europeia no quadro dos benefícios acrescidos do histórico Estado Social. Não tendo a Europa grandes recursos energéticos, pareceria também já em Lisboa ter sido avisado a alteração da necessidade rápida de alteração do paradigma energético, evitando a dependência e consequente perda de influência da Europa das estrelas. A política de emigração denota, também na minha óptica, falta de vistas largas de extractos importantes da própria população Europeia com evidentes reflexos nas lideranças, não entendendo e replicando o sucesso do modelo Americano de crescimento sustentado através do crescimento populacional.

Coaching: alguns objectivos e benefícios

Sobre um inquérito ao Coaching, em duas vertentes, um pequeno comentário aos objectivos na procura do Coaching e aos benefícios manifestados pós experiência (referido a Portugal). 

Relativamente aos objectivos iniciais uma percentagem substancial dos inquiridos visava (por ordem decrescente de resposta) uma melhoria do seu desempenho profissional (perspectiva abrangente), um desenvolvimento da sua capacidade de liderança, desenvolvimento pessoal e acompanhamento em fase de mudança. Para "trás" parece ficar um foco mais específico (independentemente da abrangência parece querer significar que os inquiridos ainda vêem o Coaching como uma quase novidade) como o melhoramento da comunicação, resolução de problemas organizacionais, motivação de equipas e gestão de carreiras.

Relativamente aos benefícios já manifestados pelos "nossos Coachee's" as expressões retiradas de um pós inquérito revelam os efeitos sentidos por estes sujeitos: desde efeitos na auto-estima e auto-confiança, a mudança de atitudes e comportamentos, a descoberta de potencial, a diminuição de stress, a auto - reconhecimento através de retorno de interacção com espelhos, ... A extracção destes elementos permite-nos, assim, concluir, não só como o Coaching é acedido por motivações muito diferenciadas, como as suas vantagens são manifestadas por um leque muito alargado. A última conclusão dada a dimensão das inúmeras propostas, influências e processo em evolução, é a de como se começa a tornar complexo abarcar sinteticamente todo o universo actual do Coaching.

Caminhos da Investigação: os Índices e os Títulos na Investigação em Gestão e as suas Variáveis

É indubitável a importância da indiciação prévia da investigação. Em ciência não se brinca! Ajuda-nos a organizar os passos da investigação e facilita o desenvolvimento coerente do mesmo.O índice, curiosamente, parece "sofrer" da mesma necessidade de conceptualização clara da relação lógica entre as variáveis em dada situação, sendo que do mesmo modo que entre duas variáveis parece haver lugar para visões relacionais distintas, também aqui no domínio da indiciação, parece haver lugar a translação e tradução, devendo procurarmos em primeira instância uma indiciação clara que nos ajude em afastar "o lost in translation" da própria investigação.

Para quem tem um pensamento estruturado, muito ordenado e disciplinado logicamente, a indiciação parece seguir a mesma lógica certinha e arrumada que desponta e dá frutos nas conclusões e recomendações finais. Para quem cultiva alguma caoticidade naquela espécie de brain storm cerebral (entre o quase nada jornalístico e uma certa expressão de plasticidade e constante ebulição mental de que fala Pacheco Pereira, no seu ponto com pouco contraponto) a indiciação tem essa vantagem de encurtar caminho (e esforço e dinheiro, quando se sobrevaloriza tempo e dinheiro) que de outro modo se perdia num caminho mais longo. Normalmente sigo a via mais longa, com óbvias penalidades e desvantagens da assumpção de practicidade, mas também com a vantagem de por caminho mais sinuoso se encontrarem elementos aparentemente escondidos chamados à pedra de novos ângulos e superfícies. Parece não ser o caminho da Gestão, mas é, porque a Gestão prática obriga a tempo de qualidade de reflexão!

Liderança Transformacional e Liderança Transacional

No Terrear de José Matias Alves (Alves, 2010) encontrei acriticamente esta definição que vem já reconduzida de Cunha e outros. A liderança transacional "envolve a atribuição de recompensas em troca da sua obediência”, enquanto a liderança transformacional "é definida em termos dos efeitos sobre os seguidores", agindo através de inspiração e estímulo. Acrescenta Matias Alves que foi Bass (Bass, B. M. 1990. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, Winter) quem teorizou estes conceitos de liderança que se tornaram uma referência na gestão das organizações.

Para a caracterização da Liderança Transformacional (conceito que dá logo uma imagem de não disruptivo e de contínuo) fala ele no carisma como influência ideal e nos comportamentos presentes de respeito, elevação ética - moral e confiança. Onde há carisma há quase inevitavelmente uma “aura” inspiracional e apelativa individualizada através de simbologia e instilação de optimismo bem como uma estimulação intelectual para a inovação, criatividade e racionalismo contínuo. Apoiados, encorajados, treinados, “responsabilizados” por delegação, “suportados” por “feed – backs” (que funcionam assim como uma espécie de alimento da atenção e do sentido da auto - estima e potencial) a liderança transformacional foi sempre a minha preferida (mesmo sem a conceptualizar).

Já a Liderança Situacional, através de recompensas, trás - me imediatamente à memória uma espécie de condicionamento animal estimulador de Pavlov (infelizmente como animais que somos, muitos de nós ainda valorizamos essa forma crítica ou acrítica de contigentação ou excepcionalidade que não nos reconduz em última instância à melhoria da igualdade pela interpessoalidade). Recompensando contigentemente o esforço (numa aproximação humana que se queda por uma quase salivação), “monitorando o desempenho dos seguidores e adoptando acções correctivas não alcançados os padrões estabelecidos” através da chamada gestão por excepção activa ou passiva (no caso da intervenção dependente por ocorrência de problemas) ou liderando (ou melhor, não liderando, já que a abstenção de influenciar os subordinados é a regra) através do laissez – faire, laissez – passer (tão do agrado de muitas sociedades onde impera - com as inevitáveis excepcionalidades - a conflitualidade, a irresponsabilidade colectiva e a falta de exemplo).

Uniões Aduaneiras e Espaços Regionais

Na sequência da minha última intervenção há um aspecto que faz remontar às conclusões do livro de Porto a páginas 262, que é a dúvida que se pode levantar pelo denominado novo segundo regionalismo (nesta fase que acredito redundará na posterior, a da concatenação dos espaços regionais num grande espaço económico mundial). Diz, assim, (Porto: 262): em que medida se caminha, assim, no sentido do proteccionismo dos espaços regionais, afastando-se a lógica do comércio livre do multilateralismo?

É curioso, ainda naquela óptica Camoniana de "O Fraco Rei faz Fraca A Forte Gente" como as actuais lideranças Regionais e de Directórios em época de crise, não alargaram o perímetro ao modo mais inteligente da salvaguarda do interesse geral: o não recolhimento aos egoísmos nacionais e a necessidade da dinamização do comércio mundial (e de espaços de consumo) através do investimento maciço no ex - Terceiro Mundo, ex - Sul, actual espaço de países em desenvolvimento (como nota de consciência de rodapé, fica a menção ao afundamento e afogamento desumano de 600 putativos emigrantes, sem um polegar de humanidade a Norte, revelando como se extrairia de qualquer curva de indiferença de Leontieff, o ponto mais baixo cíclico da humanidade - quase sempre de mão dada com a repristinação das antigas fortalezas proteccionistas.

Integração Económica: Formas

Com a explanação das diferentes formas de integração em foco (numa altura em que se discute privatização e mais regulação) reflictamos sobre isto: «Na sequência de intervenção anterior recorrerei agora à Teoria de integração explanada em Porto (Porto: 240 – 243) para sublinhar que “melhor do que a participação numa união aduaneira é a existência do comércio livre mundial”». Os processos de integração têm seguido na generalidade o caminho do aprofundamento. Se o processo iniciado com a CECA (Comunidade Económica do Carvão e Aço) se focava no controlo de duas das mais importantes matérias - primas geradoras de conflitos no seio da Europa do eixo Franco - Alemão (e não teve apenas como objectivo questões meramente de índole económica), a abertura e experiência propiciada por áreas ou zonas de comércio livre (como a do Benelux ou da EFTA), mostram o caminho que se fez de pequenos passos, desde áreas de comércio livre, a uniões aduaneiras (já com o olho em produtos de países terceiros), a mercados comum (s), a união económicas e mesmo a uniões económicas com um “plus?” (quando bem formatadas) de monetárias. 

Para aferir da bondade destas formas de integração já vimos, com o auxílio de Porto em post anterior, como não é fácil a mensuração de ganhos e perdas para as soberanias (e para a perda de lastro das próprios soberanias), colocando-se a questão económica das situações de óptimo de Pareto. Porto é claro a reafirmar que, assim o alcance de Primeiro Óptimo "só se alcança com o Comércio Livre Mundial (dispor do bem ao menor preço possível) parecendo afirmar as uniões aduaneiras como soluções de Segundo Óptimo." Discutindo nós a integração económica e a globalização, fica claro que a globalização, como contracção espaço temporal, tem alimentado fenómenos de integração, fenómenos que, no entanto, transportam problemas do foro da desregulação do GLOCAL (do global e do local). Assistindo à configuração de uma nova Ordem Económica e Política Mundial, com um contínuo frágil de novos equilíbrios não permanentes, fica claro (até vincadamente em sede de crise económica mundial), que os reequilíbrios são geradores de novos desequilíbrios - que são penalizadores para países menos avisados e de, segundo um dos nossos maiores poetas, gente fraca ser consequência de Rei (s) fraco (s). Tal o caso de Portugal, que confiou que esta forma mais profunda e profusa (de união aduaneira mais profunda com concertação de políticas comuns, construída em pequenos passos e com um edifício imperfeito) que é a UE, conseguiria sempre equilibrar e acomodar (até desequilíbrios comerciais e orçamentais eternos) com políticas direccionadas (e investimentos não balanceados à vista) numa espécie de vasos comunicantes eternamente equilibradores (transferências com "fácis" não discernível de putativas bondades ou de sapantes malwares). Fica também, claro, que espaços económicos e potencialmente políticos, como o espaço EU, serão eventualmente apenas um marco e uma passagem no percurso de caminho do interesse das novas soberanias (as soberanias recompostas dos novos interesses na busca intensa do Graal do 1º Óptimo de Pareto - a União Aduaneira e Económica Mundial). Poderemos finalizar dizendo que, na Nova Ordem Económica Mundial onde se posicionam as novas uniões económicas e monetárias (como em terra de cego), quem procura um 1º Óptimo de Pareto, será rei!

Gestão do Conhecimento e Trabalhadores do Conhecimento

Sobre o KM há uma afirmação de Bergeron que devia ser devida e recorrentemente difundida por quem pensa as empresas como subsidiárias e rígidas na sua capacidade de criar riqueza: "As corporações foram criadas no século XVII como entidades legais orientadas ou desenhadas para gerar capital minimizando o risco para os seus proprietários e operadores" (Bergeron: 39).

Nem a talhe de foice, no tempo e espaço presente, já que em Portugal ainda há muitos que não entenderam a necessidade de separar proprietários e operadores das empresas, arriscando empresas e não vidas. Tendo o labor (trabalho) evoluído da simples consideração de trabalho indiferenciado e sido elevado à consideração de capital humano como se o primeiro, o capital, fosse verdadeiramente o "único" factor, a locomotiva do desenvolvimento económico e social, a sequente necessidade da diferenciação e da massificação postas no domínio do concorrencial criou uma potencial panóplia de responsáveis do conhecimento. Desde o designado CKO (Chief Knowledge Officer) ao gestor responsável pela promoção, comunicação e implementação de práticas de KM na empresa, ao analista de conhecimento (o disseminador das melhores práticas na organização), ao engenheiro do conhecimento (os interfaces entre funcionários e as TI's), ao gestor do conhecimento e ao funcionário do conhecimento.

Não se pode, assim, falar em Gestão do Conhecimento sem se falar nos Trabalhadores do Conhecimento, realidade que parece ainda passar despercebida a muitos responsáveis sindicais (que teimam em não querer reconhecer a quase radical mudança operada na sociedade e no tipo de trabalho, dificilmente catalogado e muito menos massificado ou dependente de actos ergonómicos repetitivos), com os trabalhadores dos sectores dos serviços (tradicionalmente sectores mais propensos ao trabalho do conhecimento) a esmagarem mais e mais o quantitativo dos sectores primário e secundário. Não é fácil, também, a catalogação das diferentes actividades em KM ou outras, dado a disseminação do capital intelectual ou a necessidade de algum capital intelectual para os trabalhos em geral. Abre-se, assim, uma porta para, na distinção, parecer ser o grau o diferenciador daquilo que é considerado do reino do trabalho do conhecimento, do que é do reino do trabalho manual repetitivo e indiferenciado - com recurso a pouco ou nenhum capital conhecimento. É curioso, no entanto, como a consciência para a necessidade de maximização em todos os níveis das organizações faz hoje dos antigos amanuenses, assistentes operacionais e por aí fora em muitas outras actividades (que se sofisticaram pela "inserção" de conhecimento) e como a necessidade nas organizações se diferenciarem pela qualidade e serviço prestado exigiu uma cada vez maior panóplia de formação soft e hard - a níveis tradicionalmente considerados de importância menos significativa para as empresas.

Desenvolvimento de Recursos Humanos pela Liderança: do Passado ao Presente

Serve a presente postagem/intervenção para perceber o presente através do passado (e o presente em concreto do comportamento pela liderança), infelizmente algo que se perdeu como projecção do futuro (um povo que não conhece o seu passado nunca reconhecerá o que poderia ter sido o seu futuro*). 

Já Luís Vaz de Camões no século XVI dizia que «O fraco Rei faz fraca a forte gente». Referia-se ele nos Lusíadas a líderes fracos como D. Fernando, em tempos em que o estilo rude e agreste dos mesmos apelava ao estilo autocrático, tão longe do democrático e do situacional que definem hoje os estilos de liderança. A proficiência nesses tempos imaturos de construção de espaços de nacionalidades e soberanias baseava-se não no “conhecimento profundo do que se faz” como meio de reformar ao futuro (mas no conhecimento profundo da arte dos escudos e espadas como meio de sobreviver ao futuro) e muito menos mediante a formação constante que nos apela no nosso tempo, mas na herança genética que definia o estilo do líder. A liberdade de expressão hoje apanágio dos líderes respeitados era ainda uma fraca chancela de homens que se faziam respeitados por temidos. A gestão partilhada, que permite a liberdade de expressão, é ainda coisa das saudades deste nosso presente – futuro. E a motivação, como “lança” de sacrifício pelo líder, era construída numa percepção e respeito pelas diferentes necessidades dos seus seguidores (hoje colaboradores) eventualmente hoje difícil de entender e traduzir. Delegar responsabilidades e partilhá-las era tantas vezes feita à custa da própria vida do delegante e a sugestão e a acção pareciam estar sempre sob liberdade vigiada. A flexibilização como apanágio dos comportamentos do bom líder (ou do líder, se considerarmos o pobre inflexível como uma triste figura de “guerreiro” sem liderança de um qualquer dito “cavaleiro de triste figura”) era no passado uma espécie de herança paternal numa sociedade que feudalizava, até, o paternalismo. Favorecer a criatividade, não era ao tempo uma prioridade, a inovação e criatividade ficavam ao alcance de brisas marítimas e de barrigas vazias que velejavam para lá da linha do horizonte. Articular inovação e criatividade como comportamento do líder, não era apanágio de forte rei com o bispado ao lado. É verdade que o bom líder favorece o trabalho em equipa o “todos por um e um por todos” e também é verdade que para o forte rei a equipa estava para além da vista no espaço do reino onde reinavam os diferentes Ducados, seus vassalos. Até o Forte Rei precisava, como líder, de uma equipa integrada e comprometida com o seu reinado na terra. A comunicação feita de clareza, objectiva e estimuladora do ouvir e decidir mais que falar, mais do que de palavras, era no passado feita de símbolos e lealdades inquestionáveis. O feedback do líder Real era, na altura, feito mais de erradicação dos próprios súbditos por erros e deslealdades do que por eliminação dos erros e reforço dos sucessos. Os sucessos pagavam-se com terras e nobrezas.

Nota: neste tempo de balanço e de apresentação à facturação da irresponsabilidade nacional, o que seria de nós se nos tivéssemos devoradamente debruçado sobre os nossos tempos passados de default? Teríamos hoje, de certeza, mais esperança no futuro!

Uniões Aduaneiras e o Comércio Internacional 2

Na sequência de post anterior recorrerei agora à Teoria de integração explanada em Porto (Porto: 240 – 243) para sublinhar que “melhor do que a participação numa união aduaneira é a existência do comércio livre mundial”. Para Porto e na continuação da sequência do exposto na intervenção anterior (relativa ao confronto de “forças” no interior dos espaços económicos), parece haver uma desigualdade nos efeitos da construção das Uniões Aduaneiras, sendo que se “há quem fique melhor na medida dos efeitos de criação de comércio, há quem fique pior na medida dos efeitos de desvio de comércio” (Porto:241), não se alcançando uma situação de óptimo de Pareto. Assim o alcance de Primeiro Óptimo só se alcança com o Comércio Livre Mundial (dispor do bem ao menor preço possível) parecendo afirmar as uniões aduaneiras como soluções de Segundo Óptimo. Um breve parêntesis para reflexão permite-nos entender que o próprio Comércio com Terceiros nos espaços económicos parece favorecer as maiores economias que se posicionam como espaços de distribuição (estou a lembrar-me como margens na distribuição de produtos oriundos de países terceiros como a China, aproveitam a países importadores e distribuidores pelo espaço Europeu como o propiciado pelas grande economias como a Alemanha).

A dificuldade da mensurabilidade dos efeitos da integração, passando por efeitos de criação de comércio, desvio de comércio, de exportação e pelo próprio efeito das transferências, passa muitas vezes pela afirmação de outras razões de natureza não económica (nomeadamente razões políticas com fins eventualmente económicos) que falam num benefício do espaço como um todo na relação com terceiros. A divisão destes benefícios no quadro da sua divisão interna não é, no entanto, muito clara e alimenta muitas dúvidas dos benefícios (e da partilha dos benefícios mesmo com transferências líquidas, muitas com um aparente "ar" de ajudas, mas que se assumem como liquidatárias de actividades produtivas locais) gerados em uniões aduaneiras e mercados internos de bens, serviços ou monetários - sem verdadeiros fluxos niveladores de contrapartida que não façam das Uniões,  Shark Zones!

Uniões Aduaneiras e o Comércio Internacional 1

Uma das justificações para a criação de Uniões Aduaneiras (como portas de entrada para as uniões económicas e até políticas) são os seus efeitos dinâmicos e as vantagens propiciadas em última instância aos consumidores. Produzir com custos médios mais baixos, seja por efeito de economias de escala através de aprendizagem e eficiência impulsionada pelo aumento de concorrência no mercado, parece ser uma das vantagens que a todos beneficia.

A criação de uniões e grandes espaços económicos trás, no entanto, o perigo real acrescido da chamada polaridade e da criação e formatação de economias de escala já não ao nível dos diferentes países aderentes a esses grandes espaços, mas ao próprio nível comunitário sangrando regiões periféricas e tendo um efeito negativo posterior. Essas situações e imperfeições criadas por uniões aduaneiras e outros espaços integrados, geradoras potenciais de monopólios ou oligopólios, tem assim de ser afastadas pelos Tratados, seja através de regulação, políticas de concorrência e/ou políticas regionais que não façam com que os benefícios das uniões "caiam" para o lado de economias de maior escala (seja pela proximidade de grandes zonas demográficas, seja por se imporem como espaços industriais e de produção historicamente fortes).

Um dos aspectos que a macroeconomia consagra é o efeito dos multiplicadores, sendo o multiplicador do comércio externo um instrumento que dá relevo ao aumento do comércio por via da desmontagem dos instrumentos restritivos do comércio entre países, ou entre regiões, em novos espaços internos. Um dos problemas maiores das Uniões e dos grandes mercados internos reside, no entanto, na não comunitarização de todos os instrumentos como todos sabemos. O caso de uma construção imperfeita e limitada monetária num espaço de moeda comum, é um bom exemplo e um exemplo mais rapidamente conhecido pelos países mais frágeis e mais rapidamente atingidos pela falta de políticas comuns e de solidariedade (especialmente em ambientes de crise na relação das Uniões com terceiros ou mesmo em crises mundiais).

A Matriz BCG

A Matriz BCG desenvolvida por um grupo empresarial, o Boston Consulting Group, é tal como o Modelo das Cinco Forças de Porter muito utilizado na gestão estratégia (analisando a evolução dos elementos do portfolio de negócios), sendo um modelo utilizado para analisar um portfolio de produtos, ou de unidades de negócio, baseado no conceito de ciclo de vida do produto. A matriz tem subjacente o princípio que um adequado portfolio de produtos deve equilibrar os produtos com investimentos reduzidos ou nulos (que necessitam de grande investimento) com produtos e marcas que pela sua maturidade são geradores de receitas. Só assim será possível criar valor a longo prazo.

Recorre a duas variáveis desdobradas, a taxa de crescimento de mercado em cada área de negócios (traduzindo-a em reduzida ou elevada) e a quota de mercado relativa da empresa (também desdobrada em reduzida ou elevada, como podemos visionar na matriz supra). Consoante os valores assumidos na matriz por cada uma dessas variáveis resulta a existência de quatro áreas de posicionamento dos negócios (ou quadrantes) traduzidos por quatro tipos diferentes de símbolos (a Interrogação, a Estrela, a Vaca Leiteira e o Cão) - sendo posteriormente e para cada um deles efectuadas recomendações genéricas sobre as estratégias a adaptar.

A área de Interrogação (área de question marks) corresponde a negócios com elevado crescimento, mas cuja quota de mercado da empresa é baixa. Gera geralmente fluxos financeiros negativos (ou mesmo muito negativos) pois o seu atraso na curva de experiência de produto limita a sua rentabilidade e o elevado crescimento da indústria obriga à realização de investimentos elevados. Duas recomendações são possíveis para as empresas que se encontram aqui posicionadas: ou o abandono da actividade ou o aumento da quota de mercado. A Estrela (das Stars!) representa negócios com elevados crescimentos e em que a empresa simultaneamente tem elevada quota de mercado. “Na generalidade geram-se aqui fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um lado o avanço na curva da experiência proporciona elevados retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança de mercado”. O símbolo Vaca Leiteira (ou cash – cows) respeita a negócios com baixo crescimento de mercado e em que a empresa detém elevada quota de mercado. Geralmente gera fluxos financeiros muito significativos pois, o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do sector não obriga à realização de investimentos avultados, sendo áreas de negócio que libertam meios para a empresa investir noutras áreas. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos negócios que se posicionam como Estrela e Interrogação. Por fim o Cão corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado. São áreas de negócio que geralmente não dão prejuízos não libertando, no entanto, meios para investimentos noutras áreas. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado, o baixo crescimento do sector também não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o negócio.

Uma indicação importante deste tipo de análise é a que indicia a dinâmica que, em alguns casos, a empresa deverá imprimir no sentido de (por exemplo) transformar "question marks" em "stars". Por outro lado, é relativamente normal que áreas de negócio "star" se transformem em "cash-cows" a partir de desaceleração do mercado por via do ciclo de produtos e maturação. Dado o ciclo de vida dos produtos é frequente que as áreas de negócio sigam um percurso da área 1 (cão) à 4 (Vaca Leiteira), com passagem sucessiva pelas áreas 2 (Interrogação) e 3 (Estrela). Afinal no firmamento das empresas, as empresas também começam com “vida de cão”, sendo que depois do estrelato vem a fase do apagamento.

Bibliografia

Diogo, J. (27 de 10 de 2010). Matriz BCG. Obtido em 10 de 05 de 2011, de Marcating: http://marcating.wordpress.com/ferramentas/matriz-bcg/

Positiva, N. (s.d.). Dicionário de Gestão. Obtido em 10 de 05 de 2011, de Nota positiva: http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/matriz_bcg.htm

Thompson, A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E. (2007). Crafting & Executing Strategy Text and Readings 15 Ed. New York: McGraw-Hill Irwin.

Reflexões sobre o Enquadramento Teórico - Conceptual de Projectos de Dissertação

Não há dúvida, pela experiência que nos advêm de exercícios de enquadramentos teóricos - conceptuais de Projectos de Investigação, que restringir a temática de Projectos de Investigação é necessário mas (e há sempre um mas!), mesmo a restrição fica refém de um conhecimento alargado e apriorístico do dejá adquirido. Isto sob pena: dos trabalhos de investigação serem apenas uma confirmação desinteressante do já existente; do tempo (o tempo será sempre um nosso amigo?)... dado que parece inviável um trabalho de investigação com interesse sem capacidade, direito de regresso e reorientação do caminho; o problema da população e a real possibilidade do nosso acesso a uma representatividade com fiabilidade.

Tentar responder a uma tese de investigação «porque crescem uns países mais que outros» parece não estar à mão do sucesso de um investigador (já amaciado pela tentativa e erro para a humildade, retornado à terra e temporalmente assediado). A nossa tendência para as investigações grandiloquentes e abrangentes fazem-nos esquecer que, possivelmente antes de respostas a problemas macro, seria talvez de bom senso para o sucesso o conhecimento do mundo micro (este aspecto do foco faz-me recordar os "grandes economistas" da nossa praça tentando responder sempre aos problemas da vida e da economia real através de meras aproximações macro. Esquecendo que, possivelmente, é na análise micro dos problemas que estão as respostas finas e eficientes para problemas que se adensam e acinzentam nos grandes agregados - mais um parêntesis para afirmar como me pareceria vantajoso o economista de empresa, à frente dos destinos económico - financeiros em detrimento do economista monetário sem moeda!). Nestes tempos de investigação e ciência, resta perguntar como foi possível poucos ou nenhuns se terem levantado sobre os limites (que pareciam incompreensivelmente inexistentes e infinitos) do endividamento?

Relativamente à resposta ao «porque crescem uns países mais que outros» já a investigação sobre «é a corrupção uma variável restritiva do crescimento?» me parece muito mais fazível ou factível, realista e tão inexoravelmente presente. E isto remeter - nos - ia para a ética e responsabilidade social nos negócios públicos e privados.

TQM em Imagens (PGP: Para Grandes Preguiçosos)

TQM, Total Quality Management

O Modelo de Gestão de Qualidade Total, ou modelo TQM, filosofia ou modo de gestão, assenta num conjunto de práticas de gestão que visam ou enfatizam a melhoria contínua em todas as fases operacionais - "o fazer as coisas certas do topo à base da organização" (Thompson: 396) - visando os 100% de precisão nas tarefas. Este sistema visa a melhoria contínua de produtos e serviços com o fim de satisfazer as expectativas dos clientes tendo em conta as rápidas transformações do mercado. Assim, ênfase aos clientes e à satisfação das suas necessidades, através de reacções rápidas à mudança das suas necessidades. As chamadas 4 revoluções no pensamento administrativo - a ênfase aos clientes e à satisfação das suas necessidades, a melhoria contínua dos processos (resultados provêm dos processos, sendo consequência dos mesmos), a participação total e mobilização dos recursos humanos (a dupla função de trabalho diário e aperfeiçoamento) e a interacção social (partilha de experiências e aprendizagens) - fazem parte do perímetro de preocupações em que assenta o TQM.

Entre o modelo TQM, programa de gestão da qualidade total e os processos de reengenharia visando, ambos, a melhoria de eficiência e redução de custos, há uma diferença essencial do domínio do temporal. Os processos de reengenharia visam um tempo forte "dramático" de melhoria e ganhos (ganhos de quantidade na ordem dos 30 a 50% de acordo com (Thompson J.R.: 399), os baseados no TQM (ou no Six Sigma) são processos de "follow-on" pós reengenharia, pós mudanças drásticas com implementação gradual de boas práticas e de melhorias estendidas do ponto de vista temporal. Também entre o modelo TQM, muito focado na área da qualidade e o Seis Sigma (Six Sigma), apesar de vários aspectos em comum, há algumas características diferenciadoras importantes constantes no segundo e aparentemente ausentes no primeiro, como o forte alinhamento à estratégia global da empresa e as métricas indicadoras de benchmarking.

A referência a alguns estudos de casos encontradas nas conclusões de um encontro nacional de engenheiros de produção Brasileiros (XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção: 5), nomeadamente à referenciada NEC Brasil, permitem verificar como o TQM assenta não só na multiplicação de certificações de qualidade (ISO 9001, 14000, …) como num programa denominado de QDC (qualidade dirigida ao cliente) com foco principal no cliente. O QDC era, assim à data, a aplicação do modelo genérico TQM na NEC Brasileira, desdobrando-se no chamado SIAC (sistema integrado de acção correctiva aos clientes), sistema de gestão de reclamações, sugestões de clientes e consequente resposta, um sistema que em Portugal teria possivelmente a sua tradução em sistema de apoio e reclamação de clientes (deixando cair o “correctivo”). Menção na utilização pela NEC de outros programas de melhoria contínua baseados no PDCA (planear, executar, verificar e actuar), melhorias proactivas ou interactivas e controlo do processo. Para finalizar uma menção à utilização de benchmarking relacional com as fábricas do grupo NEC, como forma de reforço da generalização das melhores práticas e da implementação a todo o perímetro NEC da Qualidade Total.

BPR, Business Process Reengineering

O BPR, Business Process Reengineering, “transformação de negócio” ou gestão de mudança de processos de negócio, deriva do processo do negócio ou seja do conjunto de tarefas lógicas relacionais, realizadas para atingir um resultado de negócio. Utilizar a técnica de reengenharia de processo (ou processos) visa a organização das cadeias de valor com o intuito da excelência operacional, do combate às ineficiências, da eliminação do não valor (muito gerado pela automação da informação, ou informatização[1]), realizando actividades de um modo mais barato, com menos desperdício, reorganizando funções empresariais, sub processos e acomodando-as a pequenos grupos com controlo sob o processo, como um todo, produzindo benefícios operacionais. A reengenharia das equipas multidisciplinares, das tarefas funcionais separadas aos completos processos transfuncionais ou multi - funcionais. Um excelente exemplo decorre da percepção da diminuição do tempo desde o recebimento da ordem (de compra) até à entrega. Muito são os problemas e limitações comuns às empresas: processos descontínuos e fragmentados no tempo e no espaço (com inevitáveis consequências de custos), esforços duplicados (análise de pistas e trabalho duplicado), má integração de sistemas de informação limitando a própria informação – fora de tempo e imprecisamente.   

O processo de reengenharia permite desde a eliminação de espaços de trabalho, até redução de burocracias e funções (como algumas funções de supervisão) sendo que encetar um BPR numa empresa significa a percepção das empresas para o valor da flexibilidade, dos processos dinâmicos e da agilidade que as faz abandonar hierarquias verticais, chegando à prática pouco simpática, mas quantas vezes necessária para a solvabilidade da empresa, do outsourcing. Muitos são os motivos (suporte de missão, redução de custos, qualidade, serviço, rapidez de resposta, …) para empreender um processo de reengenharia e a necessidade da sua justificação sendo que ao planeamento do BPR se seguirá inevitavelmente a sua preparação. Preparação através de equipas funcionais, com competências de compreensão de processos, de avaliação, de “alternalização”, de “energetização”, de equipa, de participação, usando projectos e metodologias, modelos de custo benefício, de simulação e todo o tipo de ferramentas que permitam a integração do processo, implementando metodologias de mudança de processos através de colaboração e consensos. 

À fase da preparação segue-se a da descrição e análise do “como é?” - como bem explicitado no trabalho de (Salvador, S.D.): “ a fase de análise do “como é?” - tendo como alvo a identificação de descontinuidades nos processos existentes…”, um descontínuo que não é mais que o impedimento de um processo atingir os resultados desejados. Nesta fase desdobra-se a descrição das relações funcionais e empresariais (funções executadas e instrumentos para as executar), o mapeamento de processos (disposição gráfica sobre processo), a análise de informação e a análise de descontinuidades e limitações (descontinuidades, inconsistências e redundâncias do processo). A fase seguinte assume-se como a fase do “como dever ser e da validação”, geradora de alternativas alicerçadas em princípios básicos como: a procura das melhores práticas, a não linearidade do caminho, o levantamento de inputs e outputs fixos e variáveis, a variabilidade da alocação e disponibilidade de recursos com o tempo, a manutenção das contiguidades de inputs e outputs, a possibilidade de gestão de falhas, o controlo consequente da produção e o desenho de processos na coordenação e gestão. Finaliza esta fase com a definição e medição, as métricas do processo, medição de produtividade, inovação… a validação da performance das metas para a mudança, o retorno do investimento previsto no confronto do “como é” e “como deve ser”.  

Last but not the least… a implementação! Integração estratégica, estratégia tecnológica e de sistema de informação e a incorporação do próprio sistema BPR como filosofia da empresa num mundo em contínua mudança e sobrevivência.  

Bibliografia

Salvador, P. (S.D.). BPR Business Procss Reenginnering. Obtido em 08 de 05 de 2011, de http://www2.ufp.pt/~lmbg/formacao/trabs/bpr_prt.pdf

Thompson, A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E. (2007). Crafting & Executing Strategy Text and Readings 15 Ed. New York: McGraw-Hill Irwin.

Wikipedia. (s.d.). Business process reengineering. Obtido em 08 de 05 de 2011, de Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering

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[1] A nossa administração pública, a muitos níveis, é um exemplo da manutenção das causas do “grito de revolta” operado historicamente por Michael Hammer, em 1990, quando questionou o papel da introdução das TI como automação de processos existentes e não “driver deletor” de não valor nos processos. A sua introdução em vez de diminuir caminhos parece a nível dos processos ter tido o efeito contrário: a automação burocrática!

Gestão do Conhecimento e/ou Reengenharia de Processos?

Bergeron (Bergeron, 2003, p. 47) é bem claro na distinção entre “o que é” da gestão do conhecimento e “o que é” da “Reengenharia de processos”. A gestão do Conhecimento documenta e partilha informação sobre “o que é” enquanto a reengenharia de processos designa “o que deve ser”. Entre a Gestão do Conhecimento e a Reengenharia ou actualização de Processos tem de haver, assim, um tempo de adormecimento ou vigília e entre a reengenharia de processos e a gestão do conhecimento, um tempo de estabilização. Um exemplo de má coordenação (do grito societário desesperado recorrente do “não há reforma que resista e subsista” - o nosso Ministério da Educação), onde se atropelam e “paralelam” Reengenharia e Gestão falhando, em simultâneo ou em separado, o tempo necessário de adormecimento ou reflexão e/ou o tempo de estabilização. 

Assim há que enunciar as claras características distintivas de Gestão do Conhecimento e da Reengenharia de Processos. O 1+1 da Gestão do Conhecimento do documentar e do repartir do “que é” através de actividades como: auditorias do conhecimento determinando, em dado momento temporal, os “assets” de capital humano existente na empresa (entrevistas informais, relatórios sobre inquéritos – prospecções – sondagens ou reuniões de gestores e funcionários); colaboração formal ou grupo orientada; as comunidades de prática; a mapeação do conhecimento; o mentoring (tutoria ou orientação); a análise das relações sociais em sede de empresa; as Storytelling’s (histórias, formas informativas eficientes de partilha de dados, regras, comportamentos difíceis de explicitar e que visam criar um conjunto memorável de expectativas); formação, treino e desenvolvimento (como métodos tradicionais de dispensar conhecimento explícito).

A Reengenharia de processos, por seu lado, tem no Benchmarking e nas melhores práticas, na mudança de modelos, no downsizing e no outsourcing, na eliminação de processos sem valor acrescentado, as suas características distintivas relativamente ao KM ou gestão do Conhecimento.