Num mundo de redução do ciclo de vida dos produtos e de envolvente acelerada que se traduz na competição atempada, a resposta com inovação de produto/serviços e de processo (circuitos de criação e distribuição) é inevitável para a sobrevida empresarial. Novidade que pode assumir a forma incremental ou a forma radical na perspectiva da mudança contínua versus a descontínua/disruptiva. Uma das formas mais interessantes de definição de inovação é a que fala no desenvolvimento da capacidade para captar os sinais de mudança, baseada na gestão do conhecimento que constrói e desenvolve diferentes competências que absorvem e adaptam novos e diferentes conjuntos de conhecimento (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 12). Construir um negócio por via da inovação, inovar na arquitectura e nos componentes, fundir tecnologias (criando novas arquitecturas), inovar incrementalmente, conceber robustamente (dando base de trajectória) e inovar intangivelmente, através de um balanceamento de composição de portfolio. Tocar os dois burrinhos do dilema do inovador é ser desafiado a optar entre estabilizar ou disromper, controlando as quatro fases constitutivas do processo de inovação: procurar os sinais potenciais de inovação, seleccionar e afectar recursos, criar recursos opcionais de conhecimento intrínseco e colateral, implementar a inovação, eventualmente reflectir sobre as fases anteriores como forma de aprendizagem e de cumulação de conhecimento. Saber viver na regular mudança descontínua não é fácil e rápido para os já instalados - com o peso legado pela experiência passada. Tidd fala numa espécie de forma de Darwinismo empresarial que torna o conhecimento uma questão central para a competitividade, como forma de contornar a obsolescência e ter em conta os ténues sinais dos disparadores da inovação e da potencial mudança por ruptura do mercado. Assim, a inovação depende da visão e das abordagens estratégicas num contexto cada vez mais global e num mundo virtual cada vez mais em rede permitindo afirmar que “nenhuma empresa é uma ilha”.
Se a inovação deve ser vista como um processo chave associado à renovação, onde estratégia global deve alinhar com estratégia de inovação, a perspectiva de diferentes circunstâncias mentoras de diferentes soluções trazem-na para o domínio do processo do negócio, dos comportamentos associados à gestão de sucesso… da inovação[1]. Sucesso que exige abordagem estratégica desenvolvida utilizando mecanismos e estruturas de execução eficazes, bem como suporte em contextos organizacionais desenvoltos, mantendo eficazes “focos” de laços exteriores: estratégia, mecanismos eficazes, contexto e elos são assim as quatro componentes que dão corpo a um processo de inovação de sucesso. Definidas rotinas, elementos diferenciadores personalistas de uma organização, Tidd sereia as capacidades fundamentais na gestão da inovação: reconhecimento, alinhamento, aquisição, geração, escolha, execução, implementação, aprendizagem e desenvolvimento da organização e avança para a sua definição de inovação de sucesso, processo “gerível, integrado, de continuidade do desempenho consistente”. Muito interessante também para a compreensão da inovação e da sua gestão, a nomeação das variáveis da envolvente e das gerações dos modelos de inovação (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, pp. 42 - 43), bem como o quadro dinâmico das rotinas subjacentes ao processo de gestão de inovação (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 54).
Bibliografia
Bergeron, B. (2003). Essentials of Knowledge Management. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2003). Gestão da Inovação . Lisboa: Monitor.
[1] Em “variações sobre o tema” Tidd “observa” desenvolvimento de novos produtos, melhoria na tecnologia do processo, receitas de estruturação do processo e inovação hiperdesordenada, múltiplas falsas partidas, pontos mortos e saltos para fora, mas também a uma certa sequência. Tidd observa também uma taxinomia dos modificadores do modelo básico (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 42) e um padrão base e “rotinas” de sucesso na gestão da inovação.
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